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Social Enterprise: Die Grenzen verschwimmen September 26, 2013

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Business_Intelligence, Dynamic_Systems, Innovation, New World of Work, Studien, Trends, Wertschöpfung.
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Wissen entsteht durch Kommunikation und nicht im stillen Kämmerlein. Und Kommunikation verlangt Vernetzung. Nicht mit allem und jedem, sondern mit dem, was einem weiterbringt. Deshalb rücken Wissens-, Kommunikations- und Kollaborationstools immer mehr zusammen, wie jüngste Entwicklungen bei Project 2013, Lync 2013 oder SharePoint 2013, aber auch die Akquise von Yammer zeigen, womit Microsoft Facebook-Kulturtechniken für ein professionelles Umfeld nutzbar macht.

Das honoriert auch die renommierte Gartner Group im aktuellen Magic Quadrant für „Social Software in the Workplace“, wo Microsoft als tonangebend im Leader Segment positioniert wird – einem Markt, der mit Wachstumsraten von 13,4 % verwöhnt. Wohlgemerkt: Hier geht es, wie Gartner betont, nicht um Speziallösungen, sondern um grundlegende, integrative Zugänge, wie Kooperation und Wissensarbeit im Unternehmen gefördert wird. Deshalb sieht Gartner Yammer auch als „Social Layer“ der nicht nur SharePoint, sondern auch andere wichtige Teile der Microsoft Plattform – wie Lync und Outlook/Exchange – einbindet.

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Yammer bringt Facebook-Feeling in den Unternehmensalltag

Genauso wenig wie Innovation heute nicht mehr der R&D-Abteilung in Unternehmen vorbehalten ist, genauso wenig ist Social Media heute an bestimmte Apps gebunden. Die Kanäle und Formfaktoren sind vielfältig und Mischformen an der Tagesordnung. Das verlangt im Hintergrund ein hohes Maß an Integration und Management und vom Anwender, dass er die neuen Angebote auch intelligent zu nutzen weiß. Dass er weiß, wann ein Email-Verteiler Sinn macht und wann ein Chatdialog oder ein Pinnwandeintrag.

Technologien implementieren ist zu wenig

Dafür reicht es nicht aus, Social Media Technologien zu implementieren und zu glauben, dass der Rest von allein passiert. Es geht darum, die neuen, damit verbundenen Kommunikations- und Verhaltensweisen zu verstehen und davon ausgehend neue Businessmodelle zu entwickeln, die – wie Stephen Barker andeutet – in der Lage sind, die Brücke zwischen Produktivität auf der einen und Innovation auf der anderen Seite zu schlagen: „The challenge in social media, as in the rest of the jumbled and crowded world of information, is to zero in on the valuable stuff, where the richest connections lurk, where the freshest ideas are streaming, where innovation is most likely to occur.”

Für CIOs bedeutet das, dass ihre Aufgabe weit darüber hinausgeht, den Consumerization-Trend zähneknirschend zu begleiten oder auf Druck neue Devices in das Unternehmensnetz zu integrieren. „Business model innovation is the new contribution of IT”, wie es Werner Boeing, CIO von Roche Diagnostics, [1] formuliert: “People believe that IT is about technology, but it’s really a behavioral science – understanding the behaviors of your company’s staff, leaders, and customers.”

Nur wer das Prinzip der Co-Creation ernst nimmt, wird sich in diesem Umfeld behaupten. Denn viral werden Inhalte erst dann, wenn sie von anderen aufgegriffen, angereichert und weitergereicht werden. Eine Facebook-Seite ist schnell aufgesetzt. Doch was dann? Nichts dann! – wenn damit nur das prolongiert wird, was man immer schon betrieb – trichterförmige Einwegkommunikation; und man nicht merkt, dass der Kunde auf diesem Ohr bereits taub ist. Was nutzen die Unmengen an Informationen, die an den Kundenschnittstellen anfallen, wenn die soziale Fertigkeiten, die eine Kultur des kollaborativen Miteinander erst ausmachen, nicht ausgebildet sind? Wenn man vor lauter Auswerten-Wollen (Stichwort: BigData) auf die Interaktion vergisst? Wenn man den Informationsvorsprung errechnet, bevor man noch richtig mit dem Kunden kommuniziert hat?

In diese Kerbe schlagen aktuelle Studien[2] wie die von Forrester Research mit dem Titel The Social CIO. Sie hält fest, dass Unternehmen noch weit von dem entfernt sind, was ein Social Business ausmacht. Weil sie zu sehr um den Shareholder Value zu kreisen und sich nicht auf das konzentrieren, was Sache ist: den Customer Value – wie Irvin Wladawsky-Berger in einem pointierten Kommentar zur Studie anmerkt: “This renewed focus on customer value, customer service and customer experiences is what becoming a social business is all about. Many companies are still struggling with this major cultural transition. For the past few decades, process reengineering, productivity improvements and cost reductions have been the most prominent features of their company’s culture. These are hard, quantitative, measurable, task-oriented management competencies, focusing on technology, logistics, operations and controls. Customer value is different. It requires a complementary set of management competencies, much softer or people-oriented in nature, including a focus on human capital, strategy, decision making, innovation and social skills.”

Die Herausforderungen für das Management

Wohlgemerkt: hier geht es nicht um Tools und die Frage, ob Blog oder Wiki oder Twitter oder Facebook. Hier geht es um die Frage, wie man an den Schnittstellen zwischen mündigen Mitarbeitern und mündigen Kunden eine granulare Wertschöpfung forcieren kann. Entscheidend ist, dass beide Seite ermächtigt sind, diese vielfältigen und sich ständig neu erfindenden Interaktionen zu gestalten, wie Josh Bernoff von Forrester Research betont: „To succeed with empowered customers, you must empower your employees to solve customer problems.“[3]

Dazu braucht es Unternehmen, die bereit sind, im Inneren und nach außen authentisch zu kommunizieren. Und das nicht nur in eine Richtung und mit Megaphon, sondern der Situation angepasst und mitunter lauschend. Wenn das Web 2.0 ein Zuhörweb ist, dann ist das Enterprise 2.0 ein Zuhörunternehmen. Das verlangt auch die Verabschiedung klassischer Managment-Prinzipien, die sich um Planung, Organisation und Kontrolle drehten und die Ausbildung von modernen Leadership-Kompetenzen, mit denen solche Veränderungsprozesse feinfühlig zu begleiten sind. Die neuen Tugenden heißen Zusammenarbeit, Eigenverantwortung und Inspiration.

Willkommen im Social Enterprise.

—————————————————

[1] Im Buch von Martha Heller The CIO Paradox. Battling the contradictions of IT Leadership

[2] Eine andere Studie von McKinsey sieht vor allem die Social Media Potenziale innerhalb der Unternehmen noch gar nicht ausgereizt: „While 72 percent of companies use social technologies in some way, very few are anywhere near to achieving the full potential benefit. In fact, the most powerful applications of social technologies in the global economy are largely untapped. Companies will go on developing ways to reach consumers through social technologies and gathering insights for product development, marketing, and customer service. Yet the McKinsey Global Institute (MGI) finds that twice as much potential value lies in using social tools to enhance communications, knowledge sharing, and collaboration within and across enterprises.“

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