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Case Study: Der Vertrieb als Informationsdrehscheibe July 26, 2012

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Business_Intelligence, Networking, Referenz, Wertschöpfung.
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Geht es um das Alignment von Business und IT, dann gerät man leicht in Diskussionen, die an das Henne-Ei-Dilemma erinnern und wenig zur Klärung beitragen. Dabei wäre die Sache so einfach, betrachtete man die Sache so entschieden aus der Nutzenperspektive wie AT&S, einer der weltweit führenden Produzenten von technologisch hochwertigen Leiterplatten, sein vertriebsbezogenes Informationsmanagement. Das Ergebnis ist eine an den Business-Prozessen orientierte Plattform für den Informationsaustausch, die den gesamten Kundenprozess unterstützt. Ohne Wenn und Aber.

Vor diesem Hintergrund wundert es nicht, dass dieses Vertriebsprojekt auch von einem Mitglied der Vertriebsorganisation geleitet wurde. Und dass man sich nicht nur darum kümmerte den gesamten Kundenprozess über eine intuitiv bedienbare Lösung auf Basis Microsoft SharePoint abzubilden, sondern parallel dazu – und in enger Zusammenarbeit mit den Technologieberatern von Campana & Schott – auch alles dazu beitrug, um eine neue Sharing-Kultur im Unternehmen zu etablieren.

Dazu Thomas Wallner, Segmentleiter CEM/ODM und Projektverantwortlicher bei AT&S: “Information-Sharing kann nur dann erfolgreich initiiert werden, wenn es für den Einzelnen ein Geben UND Nehmen ist. Ich gebe meinen Informationsvorsprung aus der Hand und bekomme etwas zurück. Doch damit nicht genug. Ich muss mir auch überlegen, wie ich die Information ablege, kategorisiere, mit Tags versehe, damit sie später und von anderen gefunden und genutzt werden kann.“

Informationen wohlgemerkt, wie sie unterschiedlicher kaum sein können: Kennzahlen, Kontaktdaten, Angebote, Gesprächsprotokolle, technische Unterlagen etc. – strukturierte und unstrukturierte Informationen, die in E-Mails, Office-Dokumenten oder LOB-Anwendungen liegen. Das kann mit einer einfachen Bestellung beginnen und – je nach Kundenanliegen – unterschiedlichste Abteilungen wie Außendienst, Qualitätsmanagement, Kalkulation, Produktion, Auftragsabwicklung etc. berühren.

Die komplette Case Study ist jetzt LIVE im Referenzenweb verfügbar!

Zwei Innovationslügen und eine Wahrheit July 23, 2012

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Fun, Innovation, Studien.
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Scott Anthony beginnt einen aktuellen Beitrag für das Harvard Business Review Blog Network mit einem netten Eisbrecher für Teamprozesse namens „Two Lies and a Truth“. Dabei nennt er drei mehr oder weniger abwegige Dinge über sich selbst und ermuntert uns zu erraten, welche Behauptung die wahre ist. Scott Anthony beginnt damit, weil ihn Führungskräfte frappant an dieses Spielchen erinnern, wenn sie die Gründe nennen, warum die Innovationanstrengungen in ihren Unternehmen scheitern: es mangle an guten Ideen, es gäbe nicht genügend Ressourcen, um Innovationen voranzutreiben und es wären die Innovationsprozesse einfach zu lang. Welche dieser Begründungen für Scott Anthony noch am ehesten der Wahrheit entspricht, erfahren Sie unter folgendem Link.

Die wahre Grund, warum 70% der Innovations- und Change-Projekte scheitern, (was Peter Senge in seinem Buch THE DANCE OF CHANGE mit Studien belegt), liegt jedoch meist darin, dass es in den Unternehmen zwar Innovationsabteilungen und Innovationsmanager und satte R&D-Budgets gibt, Innovation als solche in den Unternehmenskulturen jedoch nicht oder nur unzureichend verankert ist.

Innovation lässt sich weder verordnen, noch delegieren. Innovation ist ein Mindset, das alle Mitarbeiter eines Unternehmens verinnerlichen müssen, wenn es wirken soll. Und sie werden es nur tun, wenn sie spüren, dass Kreativität erwünscht ist. Ideen gibt es jedenfalls genug. Das hat sich in den Führungsetagen leider noch zu selten herumgesprochen.

Dazu Stephen Denning: “The need to innovate is now perceived as the key to organizational survival. It`s not enough for companies to get better. They have to get different – not just at their periphery through extensions of existing business but at their core. Transformational innovation isn`t just an option; it`s a necessity … It is the very nature of traditional management that inhibits innovation.”

Microsoft Office 15 – Integration neu gedacht July 18, 2012

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Dynamic_Systems, Innovation, Microsoft, New World of Work, User-Experience, Wertschöpfung.
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Von wegen Sommerloch. Am 16. Juli präsentierte Microsoft-CEO Steve Ballmer die neueste und 15. Version von Microsoft Office – Office 2013. Und – soviel sei vorweggenommen – die positiven Stimmen überschlagen sich.

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Nahed Hatahet, Microsoft Partner und führender heimischer Collaboration-Experte hebt in seiner Review für die Online-Ausgabe des Magazins Format das nahtlose Zusammenspiel von Social Networking (inkl. Yammer-Integration), SharePoint und Office, die On-Demand-Eigenschaften (inkl. Office-Roaming) und die UC-Funktionalitäten* (inkl. Skype-Integration) hervor, die klassische Plattform- und Mobilitätsgrenzen pulverisieren werden.

In eine ähnliche Kerbe schlägt Ed Bott in seinem Beitrag auf ZDNet.com:

What’s most remarkable about this update is not that it unveils a new, Metro-influenced design for Office. That’s expected, as is support for a new generation of touch-enabled devices that should appear later this year with the launch of Windows 8.

No, the biggest surprise is that Microsoft has taken its cloud services, desktop programs, and browser-based apps and fused them into a product that feels unified and natural. And they’ve pulled off this impressive accomplishment without altering the fundamental character of Office.

If you’re a longtime Office user, you’ll find that Office 2013 feels new and greatly improved without feeling dramatically different. That’s an important consideration for a piece of software that has roughly 1 billion users worldwide.

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Selbst der überaus Microsoft kritische Phil Wainewright scheut in seinem Post auf ZDNet.com nicht vor Superlativen zurück:

At a time when Google Apps, for all its advantages, still has many shortcomings when it comes to serious document editing and remains clunky in how it integrates its various components, this is a counter-strike by Microsoft that is audacious and smart.

The real killer feature for me, though, is the ability to use this cloud-delivered version of Office on up to five different devices – even a machine that I’m temporarily borrowing or renting – and have access to my current work on all of them. This one enhancement alone demonstrates that Microsoft really is more serious about the cloud than many of us have given it credit for. And I think it signals that Microsoft has realized it must bet its future in the cloud not on Windows but on Office.

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Seit 16. Juli können Interessierte die Beta-Version von Office 2013 offiziell testen.

*Unified Communications

Was Sie schon immer über Twitter wissen wollten July 13, 2012

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Fun, Networking.
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… und sich bislang nicht zu Fragen trauten: Wer sind die Menschen, die soviel Zeit haben? Wie sehen sie aus? Was ist ihnen wichtig? Wovon träumen sie?

Auf den ersten Blick scheint der britische Photograph und Social-Media-Quereinsteiger Travis Hodges in seinem Foto-Projekt FOLLOW ME das Geheimnis zu lüften. Bei näherem Hinsehen erkennt man jedoch, dass die Person dahinter verborgen bleibt: “The idea was to go and meet these people, then follow the connections wherever they led me. Each picture aims to show something of tweeter´s online persona. The ‘twintros’, as they’ve been named, have been written by the persona before. It`s a quick, short burst to give an idea,” sagt Hodges gegenüber dem WIRED Magazine über sein Projekt, in dem er es mit dem (Ver-)Folgen von Menschen etwas ernster nimmt als üblich. Das Resultat sind unerwartete Einsichten in die Lebensrealität der Twitter-Avatare (und nicht der Personen, sic!). Und Verbindungen, die sich buchstäblich die Hand geben.

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“It`s a project that could continue forever,” meint Hodges, während das WIRED Magazine vorschlägt, es im besten Twitter-Sinn bei 140 Charakteren zu belassen.

Die komplette Foto-Serie finden Sie unter: http://travishodges.co.uk/followme/

Die Managementrevolution. Es geht auch so July 10, 2012

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Innovation, New World of Work, Referenz, Trends, Wertschöpfung.
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Gerade zurück aus meinem Online-Exil auf einer griechischen Insel (übrigens: Griechenland blüht!), stolpere ich – nicht zufällig – über einen Blogbeitrag von Michael Bartz zur “Tropicalisierung der Arbeitswelt”, der mir vielversprechend entgegenwinkt. Darin erzählt er die Geschichte des 21-jährigen Quereinsteigers und Visionärs Ricardo Semler, der in den 80er Jahren das bankrotte Maschinenbau-Unternehmen seines österreichstämmigen Vaters in São Paulo mit mehreren Hundert Mitarbeitern übernahm, in kurzer Zeit die Hälfte der Manager entließ, die Hierarchiestufen von zwölf auf drei reduzierte und heute Wachstumsraten von jährlich 40% erzielt. Sein mutiges Management-Credo: Vertrauen statt Kontrolle, Partizipation statt Hierarchien, Entbürokratisierung, Selbstverantwortung statt Regeln und Vorschriften: »Der Zweck der Arbeit ist nicht, Geld zu verdienen. Der Sinn der Arbeit liegt darin, dass Mitarbeiter – gleich ob Aushilfe oder Topmanager – sich wohlfühlen in ihrem Leben.« 

Zugegeben: das klingt ziemlich verrückt. Aber besteht nicht die große Verrücktheit darin, dass wir solche Selbstverständlichkeiten mit einer saloppen Handbewegung zu Verrücktheiten erklären? Es ist heiß, ich weiß. Es ist Sommer. Lehnen Sie sich zurück und lauschen Sie dieser Geschichte. Unsere Zukunft wird davon abhängen, dass wir sie verstehen.

Das Prinzip dahinter klingt einleuchtend: »Behandle deine Mitarbeitenden wie Erwachsene, dann verhalten sie sich auch so. Je mehr Freiheiten du ihnen gibst, desto produktiver, zufriedener und innovativer werden sie.« Jede Unternehmenseinheit hat höchstens 150 Mitarbeiter. Wächst die Zelle darüber hinaus, wird sie wieder geteilt. Pro Einheit gibt es sechs bis zwölf Teams zu jeweils zwölf bis 20 Personen, die selbstverant­wortlich arbeiten. Ob von zu Hause, einem Cafe oder gar nicht gearbeitet wird, entscheidet jeder Mitarbeiter selbst. Es gibt keine Regeln und Richtlinien, keine fixen Büros oder Arbeitsplätze, keine Kleiderordnung, keine traditionellen Organigramme und Fünfjahrespläne, dafür viel Selbstorganisation und hohe Mitbestimmung. Als wesentliches Regula­tiv gelten bedingungslose Transparenz und Ergebnisorientierung in den Teams. Jeder bekommt das Gehalt, das er möchte, muss es aber vor den Kollegen rechtfertigen und selbst erwirtschaften. Jeder Mitarbeiter wird periodisch bewertet. Fällt eine solche Bewertung zweimal hintereinander schlecht aus, soll sich dieser freiwillig nach einer für ihn besser geeigneten Aufgabe im Betrieb umsehen. Dabei wird die Leistung nicht an den Arbeitszeiten bzw. der Dauer der Arbeit gemessen, sondern am Erfolg des Projekts. »Wenn man sich bei Semco im Büro umsieht, sind da immer jede Menge leere Plätze. Wo sind all diese Leute? Ich habe nicht die leiseste Idee und es interessiert mich auch nicht«, erklärt Semler. »Ich will nicht, dass meine Mitarbeiter der Firma eine bestimmte Anzahl an Stunden pro Tag geben. Wer braucht eine bestimmte Anzahl Stunden pro Tag? Wir brauchen Leute, die ein bestimmtes Ergebnis abliefern. Mit vier, acht oder zwölf Stunden im Büro, sonntags kommen und montags zu Hause bleiben – es ist bedeutungslos für mich.«

Um die Abhängigkeit von einem einzigen Marktsegment zu verringern, machte Semler nach und nach aus dem Metallbetrieb eine Holding mit mehreren Tochter-Unternehmen. Es begann mit einem kleinen Team von Ingenieuren, die vom Tagesgeschäft völlig losgelöst waren. Sie konnten sich frei im Unternehmen bewegen und sich ihre Arbeit selbst suchen. Die meiste Zeit waren sie damit beschäftigt, neue Produkte zu erfinden bzw. bestehende zu verbessern, Produktionsabläufe zu optimieren oder komplett neue strategische Geschäftsfelder zu entdecken.

Manche Dinge sind sehr einfach. Innovation benötigt Freiraum. Punkt.Und dieser Freiraum führt zu höherem Einsatz im Beruf und! einer besseren Balance im Leben.

Heute wählen die inzwischen 3.000 Mitarbeiter von Semco ihre Vorgesetzten demokratisch, entscheiden selbst über Arbeitszeiten, Gehälter und Neueinstellungen. Eine Personalabteilung gibt es nicht und die Bilanzen und Löhne sind für alle Mitarbeiter transparent. Auch eine Aufteilung von Gewinnen findet regelmäßig statt – immerhin ist das Unternehmen längst hoch profitabel mit einer jährlichen Wachstumsrate von bis zu 40 Prozent. Fluktuationsrate? Weniger als ein Prozent.

Es ist wohl  an der Zeit, ein paar eherne Management-Grundsätze über Bord zu werfen. Das Zeitalter der Dampfmaschine ist vorbei. Nur: wo sind die mutigen Unternehmer?

Die komplette Geschichte (zugegeben: da ist nicht mehr viel übrig, aber ich musste so ausführlich sein) finden Sie im Blog von Michael Bartz unter:
http://newworldofwork.wordpress.com/2012/06/17/die-tropicalisierung-der-arbeitswelt/

Und zur  Homepage von Semco gehts hier: www.semco.com.br

VIDEO-Interview: Microsoft Trends & Visions July 4, 2012

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Interviews, Microsoft, New World of Work, Trends.
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Im Rahmen unseres “Business of IT-Online Magazins” führten wir ein Gespräch mit Christoph Kränkl, Leiter Geschäftsbereich Unternehmenskunden bei Microsoft Österreich, das wir als Sommergespräch im Gloriette Café in Schönbrunn Anfang Juni für Sie aufzeichneten. Dabei haben wir uns thematisch bewusst etwas mehr Zeit und Raum gegeben, um Sie anzuregen, gemeinsam mit uns über die großen TRENDS & VISIONS am User-Front-End genauso wie am CIO-Back-End nachzudenken.

Schreiben Sie uns Ihr Feedback, Ihre Themenwünsche und Anregungen an bizofit@microsoft.com.

Unter allen Einsendungen verlosen wir drei Bücher von Karen Sobel Lojeski: Leading the Virtual Workforce: How Great Leaders Transform Organizations in the 21st Century (aus den Microsoft Executive Leadership Series).

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