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Die Managementrevolution. Es geht auch so July 10, 2012

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Innovation, New World of Work, Referenz, Trends, Wertschöpfung.
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Gerade zurück aus meinem Online-Exil auf einer griechischen Insel (übrigens: Griechenland blüht!), stolpere ich – nicht zufällig – über einen Blogbeitrag von Michael Bartz zur “Tropicalisierung der Arbeitswelt”, der mir vielversprechend entgegenwinkt. Darin erzählt er die Geschichte des 21-jährigen Quereinsteigers und Visionärs Ricardo Semler, der in den 80er Jahren das bankrotte Maschinenbau-Unternehmen seines österreichstämmigen Vaters in São Paulo mit mehreren Hundert Mitarbeitern übernahm, in kurzer Zeit die Hälfte der Manager entließ, die Hierarchiestufen von zwölf auf drei reduzierte und heute Wachstumsraten von jährlich 40% erzielt. Sein mutiges Management-Credo: Vertrauen statt Kontrolle, Partizipation statt Hierarchien, Entbürokratisierung, Selbstverantwortung statt Regeln und Vorschriften: »Der Zweck der Arbeit ist nicht, Geld zu verdienen. Der Sinn der Arbeit liegt darin, dass Mitarbeiter – gleich ob Aushilfe oder Topmanager – sich wohlfühlen in ihrem Leben.« 

Zugegeben: das klingt ziemlich verrückt. Aber besteht nicht die große Verrücktheit darin, dass wir solche Selbstverständlichkeiten mit einer saloppen Handbewegung zu Verrücktheiten erklären? Es ist heiß, ich weiß. Es ist Sommer. Lehnen Sie sich zurück und lauschen Sie dieser Geschichte. Unsere Zukunft wird davon abhängen, dass wir sie verstehen.

Das Prinzip dahinter klingt einleuchtend: »Behandle deine Mitarbeitenden wie Erwachsene, dann verhalten sie sich auch so. Je mehr Freiheiten du ihnen gibst, desto produktiver, zufriedener und innovativer werden sie.« Jede Unternehmenseinheit hat höchstens 150 Mitarbeiter. Wächst die Zelle darüber hinaus, wird sie wieder geteilt. Pro Einheit gibt es sechs bis zwölf Teams zu jeweils zwölf bis 20 Personen, die selbstverant­wortlich arbeiten. Ob von zu Hause, einem Cafe oder gar nicht gearbeitet wird, entscheidet jeder Mitarbeiter selbst. Es gibt keine Regeln und Richtlinien, keine fixen Büros oder Arbeitsplätze, keine Kleiderordnung, keine traditionellen Organigramme und Fünfjahrespläne, dafür viel Selbstorganisation und hohe Mitbestimmung. Als wesentliches Regula­tiv gelten bedingungslose Transparenz und Ergebnisorientierung in den Teams. Jeder bekommt das Gehalt, das er möchte, muss es aber vor den Kollegen rechtfertigen und selbst erwirtschaften. Jeder Mitarbeiter wird periodisch bewertet. Fällt eine solche Bewertung zweimal hintereinander schlecht aus, soll sich dieser freiwillig nach einer für ihn besser geeigneten Aufgabe im Betrieb umsehen. Dabei wird die Leistung nicht an den Arbeitszeiten bzw. der Dauer der Arbeit gemessen, sondern am Erfolg des Projekts. »Wenn man sich bei Semco im Büro umsieht, sind da immer jede Menge leere Plätze. Wo sind all diese Leute? Ich habe nicht die leiseste Idee und es interessiert mich auch nicht«, erklärt Semler. »Ich will nicht, dass meine Mitarbeiter der Firma eine bestimmte Anzahl an Stunden pro Tag geben. Wer braucht eine bestimmte Anzahl Stunden pro Tag? Wir brauchen Leute, die ein bestimmtes Ergebnis abliefern. Mit vier, acht oder zwölf Stunden im Büro, sonntags kommen und montags zu Hause bleiben – es ist bedeutungslos für mich.«

Um die Abhängigkeit von einem einzigen Marktsegment zu verringern, machte Semler nach und nach aus dem Metallbetrieb eine Holding mit mehreren Tochter-Unternehmen. Es begann mit einem kleinen Team von Ingenieuren, die vom Tagesgeschäft völlig losgelöst waren. Sie konnten sich frei im Unternehmen bewegen und sich ihre Arbeit selbst suchen. Die meiste Zeit waren sie damit beschäftigt, neue Produkte zu erfinden bzw. bestehende zu verbessern, Produktionsabläufe zu optimieren oder komplett neue strategische Geschäftsfelder zu entdecken.

Manche Dinge sind sehr einfach. Innovation benötigt Freiraum. Punkt.Und dieser Freiraum führt zu höherem Einsatz im Beruf und! einer besseren Balance im Leben.

Heute wählen die inzwischen 3.000 Mitarbeiter von Semco ihre Vorgesetzten demokratisch, entscheiden selbst über Arbeitszeiten, Gehälter und Neueinstellungen. Eine Personalabteilung gibt es nicht und die Bilanzen und Löhne sind für alle Mitarbeiter transparent. Auch eine Aufteilung von Gewinnen findet regelmäßig statt – immerhin ist das Unternehmen längst hoch profitabel mit einer jährlichen Wachstumsrate von bis zu 40 Prozent. Fluktuationsrate? Weniger als ein Prozent.

Es ist wohl  an der Zeit, ein paar eherne Management-Grundsätze über Bord zu werfen. Das Zeitalter der Dampfmaschine ist vorbei. Nur: wo sind die mutigen Unternehmer?

Die komplette Geschichte (zugegeben: da ist nicht mehr viel übrig, aber ich musste so ausführlich sein) finden Sie im Blog von Michael Bartz unter:
http://newworldofwork.wordpress.com/2012/06/17/die-tropicalisierung-der-arbeitswelt/

Und zur  Homepage von Semco gehts hier: www.semco.com.br

Comments»

1. Wie alt ist die neue Arbeitswelt? | ZENARIO - February 17, 2015

[…] dazu u.a. im BusinessReadyBlog bzw. im Buch Das […]


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