jump to navigation

Das CIO Paradox October 30, 2012

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Dynamic_Systems, New World of Work, Trends, Wertschöpfung.
add a comment

Wenn Rollen neu definiert werden, kommt es zu Spannungen. Klar. Weil die neuen Teile des Rollenbilds im Normalfall ja nicht erfunden, sondern von anderen Rollen entlehnt werden. Da kann es schon sein, dass andere “Role-Models” das als feindliche Übernahme betrachten. Weil diese Spannungen im Falle des CIO besonders markant und für eine ganze Branche richtungweisend sind, gehört die Rollendefinition des CIO beinahe schon zum Inventar unseres BIZofIT-Magazins – was Coverstories wie CIO quo vadis?, Blocken oder Bloggen? oder Die Cloud und die neue Rolle des CIO beweisen.

Martha Heller, die in der Branche als “CIO Flüsterin” gehandelt wird, spitzt diese Spannungen zu und geht den Widersprüchlichkeiten nach, die in der neuen CIO Rolle ausgetragen und gelebt werden müssen. Hier ein längerer Auszug aus THE CIO PARADOX als Appetitanreger:

imageFor the last thirty years, the twin goals of IT have been efficiency and productivity, and the CIO’s role has been to make everything faster and cheaper. When businesses were run on spreadsheets, IT could put in a few software systems and deliver some pretty significant value. With the advent of e-mail and other collaboration tools, IT kept on delivering. Along came ERP (enterprise resource planning), and the CIOs became involved with business process change, which helped them continue, for the most part, to deliver on IT’s promises. Enter outsourcing, and CIOs had another productivity arrow in their quiver.

Cloud, consumerization, and mobility have moved CIOs into a new zone and have created a new set of responsibilities and business expectations. According to Werner Boeing, CIO of Roche Diagnostics, “When it comes to consumer technologies, many CIOs have not found a way to define their contribution in this new environment, and the business perceives us as standing in their way. Our traditional mantra of standardization and consolidation does not work anymore.” In other words, those CIOs who are spending their time writing policies about whether or not employees can use iPads at work are missing the point. “Many CIOs believe that simply orchestrating the consumerization trend is their role and that giving people a work experience similar to the one they have at home is a valuable contribution. But that’s not innovation, that’s just deploying technology,” says Boeing.

If CIOs can no longer provide enough business value through consolidation, standardization, business process change, and deploying iPads at work, where should they focus? “The new dimension for IT contribution is business model innovation,” says Boeing. “it is about giving up the defensive stance and being active driver in changing the way your company does business. Business model innovation is the new contribution of IT.”

Be a Chameleon

If CIOs are to adopt and deliver on a new mantra of business model innovation, they have to reassess the skills they bring to the job. “Here’s a paradox for you,” says Boeing. “People believe that IT is about technology, but it’s really a behavioral science – understanding the behaviors of your company’s staff, leaders, and customers – and facilitating the adoption of a new vision.”

So, your mission, if you choose to accept it, is to view IT innovation not as project delivery, change management, and business process reengineering, but as setting a vision for business model innovation. It’s not “How can I deliver iPads to my sales team?” but “How does the advent of iPads change our business model, and how can I share that vision with my fellow executives?”

Now, this is a tall order indeed. CIOs are already responsible for internal systems, data management, business process change at an enterprise level, and the security and deployment of thousands of new devices. Let’s add meeting with external customers, developing new business models for the company, and communicating the vision for new models to the company at multiple levels. According to John Dick, CIO of HR consulting firm, Tower Watson, probably the most important skill a CIO can possess is the ability to do it all, to move from operations to security to project oversight to innovation, as business needs and technology options change. I call this ability to adapt “the chameleon factor”, and it is not a skill everyone possesses.

Gestoßen bin ich auf das Buch über den Forbes Blogpost von Mark Fidelman.

Interview: Bill Gates über Windows 8, Windows Phone 8 und Microsoft Surface October 25, 2012

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Innovation, Interviews, User-Experience.
add a comment

In einem seiner mittlerweilen raren Auftritte spricht Microsoft Chairman Bill Gates mit Microsoft Storyteller Steve Clayton über neue User-Experiences und -Erwartungen im Zusammenhang mit Windows 8, Windows Phone und Microsoft Surface. Sehens- und hörenswert!

Gefunden im Blog: Next at Microsoft

Wie sozial sind Social Media? October 23, 2012

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Business_Intelligence, Innovation, New World of Work, Studien, Wertschöpfung.
add a comment

Begonnen hat alles mit den ersten Blogs und dem Cluetrain Manifesto. “Markets are Conversations” war die erste von 95 Thesen, die das Ende klassischen Managements besiegeln sollten. Mittlerweile – ein Jahrzehnt später – versorgen hunderte Millionen User diverse Social Media Plattformen wie Youtube, Facebook oder Twitter mit ihren Status-Updates und einer, der sich Blogger nennt, fühlt sich ein bisschen wie ein Dinosaurier des Web 2.0.

Parallel dazu versuchen immer mehr Unternehmen, auf dieser unheimlich massiven Welle mit zu surfen, wenn auch meistens nur halbherzig (mit einem Bodyboard und bei Windstille). Man macht mehr auf Social Media als dass man Social Media lebt. Man startet das eine oder andere Projekt, man implementiert die eine oder andere Technologie, und macht sich das Leben in der Regel damit noch schwerer, weil man glaubt, dass man die neuen Kanäle genauso steuern kann, wie die alten – und prolongiert das, was man schon immer betrieb: trichterförmige Einwegkommunikation. Doch die wenigsten merken, dass der Kunde auf diesem Ohr bereits taub ist.

In diese Kerbe schlägt auch eine aktuelle Studie von Forrester Research mit dem Titel The Social CIO. Sie hält fest, dass Unternehmen noch weit entfernt von dem sind, was ein Social Business ausmacht – nämlich: “removing the barriers between people (employees, customers, partners) and information while making it easier for people to work together using that information to solve business problems.”

Umso überraschender ist die Rezeptur, die Forrester verordnet, ganz im alten Kontrollparadigma angesiedelt: “The office of the CIO must take control of the disparate social initiatives and create a uniform strategy that lays out the necessary people, process, and technology changes to make a social business work …”  Halt! Damit tut man dem CIO nichts Gutes. Das klingt mehr nach einer kindlichen Omnipotenzphantasie als nach einem realistischen Aktionsplan. Vereinheitlichung hat seine Grenzen. Genauso wie Kontrolle. Besser wäre es wohl an dieser Stelle, dem CIO zu raten, den richtigen Mix aus Kontrolle (Technologien und Prozesse) und Eigenverantwortung/Engagement (Interaktionskultur) zu finden und diesen Weg achtsam zu begleiten.

Eine Facebook-Seite ist schnell aufgesetzt. Doch was dann? Man schielt auf die Unmengen an Informationen, die an den Kundenschnittstellen anfallen, und übersieht dabei, dass Social Media nicht nur technologische Ressourcen verlangt, sondern auch soziale Fertigkeiten – eine Kultur des kollaborativen Miteinander über Unternehmensgrenzen hinweg. Man möchte auswerten (Stichwort: BigData) bevor man interagiert. Man denkt an den Informationsvorsprung bevor man noch richtig mit dem Kunden kommuniziert hat. Man ist geblendet vom Shareholder Value und nimmt den Customer Value gar nicht wahr, wie Irvin Wladawsky-Berger in seinem sehr treffenden Kommentar zur Studie anmerkt:

This renewed focus on customer value, customer service and customer experiences is what becoming a social business is all about.  Many companies are still struggling with this major cultural transition.  For the past few decades, process reengineering, productivity improvements and cost reductions have been the most prominent features of their company’s culture.  These are hard, quantitative, measurable, task-oriented management competencies, focusing on technology, logistics, operations and controls.

Customer value is different.  It requires a complementary set of management competencies, much softer or people-oriented in nature, including a focus on human capital, strategy, decision making, innovation and social skills.

Das klingt nicht neu. Sie haben recht. Das klingt nach Peter Drucker, der schon 1954! formulierte: “Profit is not the primary goal. A company’s primary responsibility is to serve its customers.” Die Frage ist, was passierte, dass wir das alles vergessen konnten. Im Web 2.0 steht der Mensch im Mittelpunkt. Im Unternehmen 2.0 ist es der Kunde und sein Nutzen. Beenden wir den Etikettenschwindel!

Mehr dazu finden Sie auch in der aktuellen Coverstory des BIZofIT-Magazins mit dem Titel: Leading Passsion.

CIO Talks: Business Intelligence bei der Raiffeisen Bank International October 16, 2012

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Business_Intelligence, Interviews, Referenz, Wertschöpfung.
add a comment

Über die Rolle von Business Intelligence für das Alignment von Business und IT, die Zukunft von Data Self Service und die Herausforderung Business-nahen Entwickelns sprachen wir mit Richard Reiling, Leiter des Bereichs BI Development bei der Raiffeisen Bank International, für die neue Ausgabe des Business-of-IT Magazins.

Update: und hier gibt es seit heute (22.10.) auch die Referenz online.

Windows Azure ein Fall für Guinness? October 12, 2012

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Fun, Microsoft.
add a comment

723 Silben in 51,27 Sekunden – das ist Weltrekord. Schauen Sie, was der Rapper Rebel 😄 über AzureFast zu sagen hat.

image

Klicken Sie das Bild oder diesen LINK, um auf das Video zu kommen.

Übrigens: Seine Weltrekord-Performance sehen Sie hier!

Case Study ORF: Die Tücke steckt im Detail October 10, 2012

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Innovation, Microsoft, Referenz, Security.
add a comment

“Es war eine Umstellung mit Hindernissen”, erinnert sich Erich Morawek, Leiter Informationstechnologie beim ORF, an die Schwierigkeiten, die eine auf den ersten Blick routinemäßige Umstellung auf Windows 7 mit sich brachte, weil die ORF-spezifischen Sicherheitsrichtlinien nicht mehr vereinbar waren mit Administrationsstandards, die man heute voraussetzt.

Für den ORF bedeutete das eine Herausforderung in Sachen Kreativität, der man sich mit Bravour stellte. Das ist umso mehr hervorzuheben, weil man dabei gewissermaßen im Glashaus sitzt, wie Erich Morawek betont: “Der Output heißt eben Fernsehen und  im schlimmsten Fall kann ein Problem in den Betriebsbasisprozessen von einem Millionenpublikum verfolgt werden.”

Wie letztendlich innerhalb eines sehr speziellen Anforderungsprofils eine kreative Lösung auf die Beine gestellt wurde und am Ende ein vermeintlicher Showstopper das Stichwort für eine Erfolgsgeschichte lieferte – das können Sie in der kompletten Case Study nachlesen, die soeben am Microsoft Referenzportal LIVE gestellt wurde.

Tourismus in der Cloud October 5, 2012

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Dynamic_Systems, Interviews, Kosten, Microsoft, Referenz, Wertschöpfung.
add a comment

Was Cloud Computing vor allem für mittelständische Unternehmen bringt, die sich in einem globalen Markt bewegen – das zeigt sehr eindrucksvoll das Tourismusunternehmen Liberty.  Wir  trafen Renè Regal, Assistenz der Geschäftsleitung bei Liberty, und Bernhard Obernosterer, Business Manager und Consultant bei mii im floridotower in Wien.

Näheres zur Liberty Referenz finden Sie übrigens hier!

Warum CIOs am liebsten die Cloud kaufen würden October 2, 2012

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Dynamic_Systems, Kosten, Studien, Trends.
add a comment

Mieten statt kaufen gilt immer noch als ein Killerargument für Cloud Computing. Weil damit Infrastrukturausgaben reduziert und Computing-Leistungen nach individuellem Bedarf und Nutzen beziehbar wird. Eine aktuelle Studie von Nucleus Research bestätigt, dass der ROI von Cloud-Anwendungen 1,7 Mal größer ist als der von On-Premise-Anwendungen. Und doch gibt es laut aktuellem CIO Journal gerade in börsennotierten Unternehmen CIOs, die dieser Argumentation nur wenig abgewinnen und ihre IT lieber über Kredite finanzieren als über Betriebsausgaben abschreiben. Ihr Zugang ist kurzfristig und im Sinne einer Maximierung des Cash-Flows durchaus nachvollziehbar.

Zukunftsweisend bzw. nachhaltig ist diese Position mitnichten. Aber was tut man nicht alles, um Shareholder ruhig zu stellen? Da gibt man sich zur Not auch retro und kauft die Cloud.

“Chief financial officers at companies in ultra-competitive industries such as semiconductors often want to preserve as much cash as possible on the income statement to make Wall Street and investors happy. One way to do that is by limiting operational expenses such as cloud services … The desire to preserve cash to placate Wall Street isn’t new. In fact, the impulse to limit operational expenses in the past has been so strong that it has led to several accounting scandals. ”

%d bloggers like this: