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Leading Passion August 21, 2013

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, New World of Work, Wertschöpfung.
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Alle wollen innovativ sein, aber keiner will sich ändern. Dabei bedeutet „innovare“ ja gerade: „etwas Neues hervorbringen“, also Wandel. Aber woher kommen die Ressentiments und wer betreibt den Etikettenschwindel? Die Quelle heißt Bequemlichkeit – besonders dann, wenn das Alte gar nicht so schlecht funktioniert.

Warum denn raus aus der Komfortzone, wenn man es sich im Gewohnten so komfortabel eingerichtet hat? Warum nicht einfach weiterhin mehr vom Gleichen produzieren und es innovativ nennen? Die Antwort ist ernüchternd: Weil sich die Welt immer schneller dreht und die Halbwertszeiten von Unternehmen heute schon unter 15 Jahren liegen. Was das heißt? Dass man sich täglich neu erfinden muss, um Erfolg zu haben. Das gelingt nur, wenn Innovation alle Bereiche des Unternehmens erfasst hat.

Die Diagnose, die Alan Murray im Wall Street Journal liefert, ist messerscharf und duldet keinen Kompromiss: „Market-leading companies have missed game-changing transformation in industry after industry … not because of ‘bad’ management, but because they followed the dictates of ‘good’ management. They carefully studied market trends. They allocated capital to the innovations that promised the largest returns. And in this process, they missed disruptive innovations that opened new customers and markets for lower margins, blockbuster products”.[1]

Innovation passiert abseits von R&D-Abteilungen!

Was Murray uns damit sagen will, ist, dass traditionelles Management und Innovation beinahe unversöhnlich gegenüberstehen – wie das Denken, das aus der rechten bzw. linken Gehirnhälfte kommt. Denn kontinuierliche Verbesserung hat in den meisten Fällen nichts mit Innovation zu tun. Wir reden von disruptiver Innovation. Innovation, die Business-Modelle, Spielregeln und User-Gewohnheiten auf den Kopf stellt, weil es in dynamischen Märkten für Unternehmen eine Überlebensfrage ist, einen Unterschied zu machen, anders zu sein.

Das ist wohl auch der Grund, warum 70% der Innovations- und Change-Projekte scheitern[2]: Dass Unternehmen sich zwar Innovationsabteilungen und Innovationsmanager und satte R&D-Budgets leisten, Innovation als solche in den Unternehmenskulturen jedoch nicht oder nur unzureichend verankert ist. Damit wird auch die vielgehörte Ausrede obsolet, dass es keine Ressourcen für Innovation gibt. Innovation lässt sich nicht kaufen, nicht verordnen, nicht delegieren und schon gar nicht automatisieren. Innovation ist ein Mindset, das alle Mitarbeiter eines Unternehmens verinnerlichen müssen, damit es wirksam werden kann.

Eine R&D-Abteilung ins Leben zu rufen ist zu wenig. Innovationsprozesse zu formalisieren ebenfalls. In seinem jüngsten Whitepaper[3] beschreibt David Chappel zwei Arten von Geschäftsprozessen und meint, dass gerade den unstrukturierten heute unsere größte Aufmerksamkeit gebührt: „Unstructured processes can’t be entirely automated, however—they depend on the expertise of the people who carry them out along with the interactions among these people. Unlike structured processes, where applications can replace people, software can only enhance the capabilities of the people doing unstructured work. And because this work commonly provides the most value in modern organizations, improving unstructured business processes can generate the most competitive advantage today.“

Nicht von ungefähr wird den informellen Netzwerken (oder sogenannten “communities in practice”) bei der nachhaltigen Umsetzung von Change- und Innovationsprozessen die größte Bedeutung zugewiesen. Sie sind gerade deswegen so mächtig, weil sie nicht formalisiert sind und außerhalb der traditionellen Hierarchien funktionieren.

Lernen ist keine Informationsanhäufung!

Wenn Innovation bedeutet, dass man Neues hervorbringt, dann müssen sich Manager die Frage gefallen lassen, wie der Umgang mit dem Neuen in ihrem Unternehmen aussieht. Was wiederum nur eine Abwandlung der Frage ist, wie das Unternehmen lernt. Die Antwort darauf ist laut Bestsellerautor Peter Senge [4] der Schlüssel zu fast allem: „As the world becomes more interconnected and business becomes more complex and dynamic, work must become more ‘learningful’. It’s no longer sufficient to have one person learning for the organization, a Ford or a Sloan or a Watson or a Gates. It’s just not possible any longer to figure it out from the top, and have everyone else following the orders of the ‘grand strategist’. The organizations that will truly excel in the future will be the organizations that discover how to tap people’s commitment and capacity to learn at all levels in an organization.”

Management, das sich nur in den Bahnen von Optimierung und Kontrolle bewegt, ist im Informationszeitalter überholt. Natürlich müssen auch heute Prozesse verbessert werden. Aber nicht mehr im klassisch industriellen Sinn. Prozesse sind Abläufe, in denen sich Menschen und Informationen die Hand geben. Und Unternehmen sind lebende Systeme und keine Maschinen. Das muss gesagt werden, weil die Metapher der maschinellen Produktion hartnäckig in unseren Köpfen sitzt. In diesem Sinne sind die Mitarbeiter auch keine Störfaktoren im reibungslosen Betrieb dieser Maschine. Vielmehr ist Reibung / Friktion wesentlicher Bestandteil des Betriebs. Sie sorgt für Wärme als Bedingung der Möglichkeit von Kreativität. Kollaborativ und auf allen Ebenen, wie Peter Senge betont: „Team learning is vital because teams, not individuals, are the fundamental learning unit in modern organizations. This is where the rubber meets the road; unless team can learn, the organization cannot learn”.

Inspiration kann man nicht verordnen!

Die Zusammenarbeit der Wissensarbeiter entscheidet heute über die Wendigkeit, Produktivität und letztendlich Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Kein Wunder, dass sich immer mehr Spezialisten fragen, wie diese im Business-Alltag gefördert werden kann. Befehls- und Kontrollstrukturen tun dies nicht, wie Business in the Community (BITC) in ihrer Studie „Tomorrow‘s Workplace“ festhält: “knowledge workers are not motivated by command and control structures, nor do such structures facilitate the collaboration from which innovation springs.“

Wer Kontrolle reduziert und Verantwortung abgibt, wird Engagement ernten. Darüber herrscht Einigkeit, wenn von zeitgemäßem Management die Rede ist. Zumindest in der Theorie. Die Praxis sieht oft noch ganz anders aus, wie eine andere Studie[5] der belegt: „Auffällig ist: Dass Manager sich offenbar selbst ganz anders wahrnehmen als ihr Team dies tut. Denn immerhin 63 Prozent der Topmanager gaben an, dass ihr Unternehmen auf den Gestaltungswillen der Mitarbeiter und deren Freude am Erfolg setzt. Unter den leitenden Angestellten wollten dies nur noch 42 Prozent bestätigen. Bei den Fachkräften waren es allerdings nur noch 27 Prozent. Fremd- und Selbstwahrnehmung klaffen auf diesem Feld offensichtlich weit auseinander. Berater Euringer dazu: “Das ist das Dilemma. Die Unternehmensführung ist zugleich Ursache und alleiniger Problemlöser.”

„Not to innovate is the single largest reason for the decline of existing organizations. Not to know how to manage is the single largest reason for the failure of new ventures.” Peter Drucker, The Essential Drucker

Fehler im Job werden ebenfalls ganz verschieden wahrgenommen. Lediglich 11 Prozent der Mitarbeiter gaben an, in ihrer Firma gebe es eine hohe Fehlertoleranz, Ausprobieren sei erlaubt und geradezu gewollt. Sieht man die Antworten der Manager, hat man allerdings den Eindruck, diese arbeiteten in völlig anderen Unternehmen. Mehr als 38 Prozent der Führungskräfte waren überzeugt, der Umgang mit Fehlern sei in ihrer Firma relaxt und Mitarbeiter dürften sich durchaus ausprobieren.

Und wo kommt Microsoft ins Spiel?

Unterm Strich wird klar, dass sich neue Marktbedingungen, neue Business-Parameter und neue Arbeitswelten die Hand geben. Dass es in heutigen Geschäftswelten nicht um Kontrolle und Gehorsam geht, sondern um Eigenverantwortlichkeit und Kreativität. Unterm Strich hängt der Erfolg eines Unternehmens davon ab, wie es ihm gelingt, das Beste aus seinen Mitarbeitern heraus zu kitzeln. Empowerment[6] – ein großes, beinahe unübersetzbares Wort – ist die Essenz guten Managements. Es wird möglich, wenn die kulturellen UND! technologischen Rahmenbedingungen stimmen. Empowerment ist untrennbar mit dem Erfolg verwoben. Es verlangt geeignete Arbeitskulturen, Führungsstile, Wissenssysteme und Innovationstechnologien. Die Abkürzung – IT – bleibt dieselbe.

Information ist in diesem Zusammenhang nur ein kleiner, aber wichtiger Baustein. Gewonnen ist damit noch lange nichts. Es geht darum, was wir aus diesen Informationen machen und wie diese unser Handeln verändern. Der moderne CIO ist Innovation Manager. Er ist in der Lage den alten Gegensatz von Management und Innovation zu versöhnen. Weil er es als seine oberste Aufgabe sieht, für die Rahmenbedingungen zu sorgen, damit Innovation blühen kann.

[1] Alan Murray: The End of Management, in: Wall Street Journal, August 2010 http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704476104575439723695579664.html

[2] u.a. John Kotter: Leading Change. Why Transformation Efforts Fail, in: Harvard Business Review

[3] David Chappel: Application Platforms and Business Processes. http://www.davidchappell.com/writing/white_papers/Application_Platforms_and_Business_Processes–Chappell.pdf

[4] Peter Senge: The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization

[5] Die Studie der Beratungsfirma Rochus Mummert trägt den Titel: “Leadership im Topmanagement deutscher Unternehmen“, vorgestellt Ende August 2012 in der Financial Times Deutschland: http://www.ftd.de/karriere/karriere/:unternehmenskultur-und-arbeitsklima-wenn-der-chef-die-mitarbeiter-ausbremst/70081795.html

[6] In dem Buch „Listening to the Future“ aus den Microsoft Leadership Serien, nennen Daniel W. Rasmus und Rob Salkowitz, einige Parameter für das „Empowering“: 1) Technology to empower workers, 2) New education models, 3) Cross-generational workplaces, 4) Workforce mobility and decentralization, 5) Strong and vibrant communities.

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