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Social Enterprise: Die Grenzen verschwimmen September 26, 2013

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Business_Intelligence, Dynamic_Systems, Innovation, New World of Work, Studien, Trends, Wertschöpfung.
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Wissen entsteht durch Kommunikation und nicht im stillen Kämmerlein. Und Kommunikation verlangt Vernetzung. Nicht mit allem und jedem, sondern mit dem, was einem weiterbringt. Deshalb rücken Wissens-, Kommunikations- und Kollaborationstools immer mehr zusammen, wie jüngste Entwicklungen bei Project 2013, Lync 2013 oder SharePoint 2013, aber auch die Akquise von Yammer zeigen, womit Microsoft Facebook-Kulturtechniken für ein professionelles Umfeld nutzbar macht.

Das honoriert auch die renommierte Gartner Group im aktuellen Magic Quadrant für „Social Software in the Workplace“, wo Microsoft als tonangebend im Leader Segment positioniert wird – einem Markt, der mit Wachstumsraten von 13,4 % verwöhnt. Wohlgemerkt: Hier geht es, wie Gartner betont, nicht um Speziallösungen, sondern um grundlegende, integrative Zugänge, wie Kooperation und Wissensarbeit im Unternehmen gefördert wird. Deshalb sieht Gartner Yammer auch als „Social Layer“ der nicht nur SharePoint, sondern auch andere wichtige Teile der Microsoft Plattform – wie Lync und Outlook/Exchange – einbindet.

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Yammer bringt Facebook-Feeling in den Unternehmensalltag

Genauso wenig wie Innovation heute nicht mehr der R&D-Abteilung in Unternehmen vorbehalten ist, genauso wenig ist Social Media heute an bestimmte Apps gebunden. Die Kanäle und Formfaktoren sind vielfältig und Mischformen an der Tagesordnung. Das verlangt im Hintergrund ein hohes Maß an Integration und Management und vom Anwender, dass er die neuen Angebote auch intelligent zu nutzen weiß. Dass er weiß, wann ein Email-Verteiler Sinn macht und wann ein Chatdialog oder ein Pinnwandeintrag.

Technologien implementieren ist zu wenig

Dafür reicht es nicht aus, Social Media Technologien zu implementieren und zu glauben, dass der Rest von allein passiert. Es geht darum, die neuen, damit verbundenen Kommunikations- und Verhaltensweisen zu verstehen und davon ausgehend neue Businessmodelle zu entwickeln, die – wie Stephen Barker andeutet – in der Lage sind, die Brücke zwischen Produktivität auf der einen und Innovation auf der anderen Seite zu schlagen: „The challenge in social media, as in the rest of the jumbled and crowded world of information, is to zero in on the valuable stuff, where the richest connections lurk, where the freshest ideas are streaming, where innovation is most likely to occur.”

Für CIOs bedeutet das, dass ihre Aufgabe weit darüber hinausgeht, den Consumerization-Trend zähneknirschend zu begleiten oder auf Druck neue Devices in das Unternehmensnetz zu integrieren. „Business model innovation is the new contribution of IT”, wie es Werner Boeing, CIO von Roche Diagnostics, [1] formuliert: “People believe that IT is about technology, but it’s really a behavioral science – understanding the behaviors of your company’s staff, leaders, and customers.”

Nur wer das Prinzip der Co-Creation ernst nimmt, wird sich in diesem Umfeld behaupten. Denn viral werden Inhalte erst dann, wenn sie von anderen aufgegriffen, angereichert und weitergereicht werden. Eine Facebook-Seite ist schnell aufgesetzt. Doch was dann? Nichts dann! – wenn damit nur das prolongiert wird, was man immer schon betrieb – trichterförmige Einwegkommunikation; und man nicht merkt, dass der Kunde auf diesem Ohr bereits taub ist. Was nutzen die Unmengen an Informationen, die an den Kundenschnittstellen anfallen, wenn die soziale Fertigkeiten, die eine Kultur des kollaborativen Miteinander erst ausmachen, nicht ausgebildet sind? Wenn man vor lauter Auswerten-Wollen (Stichwort: BigData) auf die Interaktion vergisst? Wenn man den Informationsvorsprung errechnet, bevor man noch richtig mit dem Kunden kommuniziert hat?

In diese Kerbe schlagen aktuelle Studien[2] wie die von Forrester Research mit dem Titel The Social CIO. Sie hält fest, dass Unternehmen noch weit von dem entfernt sind, was ein Social Business ausmacht. Weil sie zu sehr um den Shareholder Value zu kreisen und sich nicht auf das konzentrieren, was Sache ist: den Customer Value – wie Irvin Wladawsky-Berger in einem pointierten Kommentar zur Studie anmerkt: “This renewed focus on customer value, customer service and customer experiences is what becoming a social business is all about. Many companies are still struggling with this major cultural transition. For the past few decades, process reengineering, productivity improvements and cost reductions have been the most prominent features of their company’s culture. These are hard, quantitative, measurable, task-oriented management competencies, focusing on technology, logistics, operations and controls. Customer value is different. It requires a complementary set of management competencies, much softer or people-oriented in nature, including a focus on human capital, strategy, decision making, innovation and social skills.”

Die Herausforderungen für das Management

Wohlgemerkt: hier geht es nicht um Tools und die Frage, ob Blog oder Wiki oder Twitter oder Facebook. Hier geht es um die Frage, wie man an den Schnittstellen zwischen mündigen Mitarbeitern und mündigen Kunden eine granulare Wertschöpfung forcieren kann. Entscheidend ist, dass beide Seite ermächtigt sind, diese vielfältigen und sich ständig neu erfindenden Interaktionen zu gestalten, wie Josh Bernoff von Forrester Research betont: „To succeed with empowered customers, you must empower your employees to solve customer problems.“[3]

Dazu braucht es Unternehmen, die bereit sind, im Inneren und nach außen authentisch zu kommunizieren. Und das nicht nur in eine Richtung und mit Megaphon, sondern der Situation angepasst und mitunter lauschend. Wenn das Web 2.0 ein Zuhörweb ist, dann ist das Enterprise 2.0 ein Zuhörunternehmen. Das verlangt auch die Verabschiedung klassischer Managment-Prinzipien, die sich um Planung, Organisation und Kontrolle drehten und die Ausbildung von modernen Leadership-Kompetenzen, mit denen solche Veränderungsprozesse feinfühlig zu begleiten sind. Die neuen Tugenden heißen Zusammenarbeit, Eigenverantwortung und Inspiration.

Willkommen im Social Enterprise.

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[1] Im Buch von Martha Heller The CIO Paradox. Battling the contradictions of IT Leadership

[2] Eine andere Studie von McKinsey sieht vor allem die Social Media Potenziale innerhalb der Unternehmen noch gar nicht ausgereizt: „While 72 percent of companies use social technologies in some way, very few are anywhere near to achieving the full potential benefit. In fact, the most powerful applications of social technologies in the global economy are largely untapped. Companies will go on developing ways to reach consumers through social technologies and gathering insights for product development, marketing, and customer service. Yet the McKinsey Global Institute (MGI) finds that twice as much potential value lies in using social tools to enhance communications, knowledge sharing, and collaboration within and across enterprises.“

Microsoft Social Study: Ergebnisse in Bezug auf Österreich September 25, 2013

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, New World of Work, Studien, Trends.
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Für eine global angelegte Studie hat das Marktforschungsunternehmen Ipsos im Auftrag von Microsoft allein in Europa 4.787 Arbeitnehmer befragt, 300 davon in Österreich. Die Befragten waren sogenannte „Information Worker”, die in Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern tätig sind und PC, Laptop, Tablet oder Smartphone mindestens zu 75 Prozent in ihrem Arbeitsalltag nutzen.

In einem sind sich dabei alle Arbeitnehmer einig: Social Tools verbessern maßgeblich die Zusammenarbeit, allerdings unterschätzen Arbeitgeber häufig deren Bedeutung. Drei von Zehn der österreichischen Interviewpartner rechnen damit, dass Social Tools sie bei ihrer Arbeit gezielt unterstützen und ihre Produktivität deutlich verbessern würden. Ein Viertel der Befragten geben sogar an, ihren Job besser mit Social Collaboration Tools besser ausführen zu können. Allerdings fehlen zurzeit häufig entsprechende Arbeitsumgebungen. Ein Drittel der Befragten geben an, dass ihre Unternehmen die Bedeutung von Social Tools noch unterschätzen und deren Nutzung stark einschränken. 18 Prozent der Mitarbeiter sind sogar bereit, selbst in Social Tools zu investieren, um die Effizienz in der Zusammenarbeit mit den Kollegen zu verbessern.

Einer der Hauptgründe, warum Unternehmen Social Tools im Arbeitsumfeld skeptisch gegenüberstehen, sind nach wie vor Sicherheitsbedenken (Einschätzung bei 65 Prozent der europaweit Befragten). In Österreich sind es sogar 70 Prozent der Unternehmen, die aufgrund von Sicherheitsbedenken Social Tools nicht auf ihrer IT-Agenda sehen. Darüber hinaus befürchten nach Einschätzung der Befragten 60 Prozent der Arbeitgeber, dass die Produktivität der Mitarbeiter eher abnimmt als steigen wird.

Unternehmen werden nicht umhin kommen, sich der Diskussion um Enterprise Social zu stellen, denn (und auch das belegt die Microsoft-Studie) stehen diese Tools nicht zur Verfügung, führen die Arbeitnehmer häufig Social Media gewissermaßen „durch die Hintertür“ ein, und stellen damit die Compliance-Anforderungen der Unternehmen infrage. Gerade in diesem Kontext unterstützt Microsoft seine Kunden, indem es mit Yammer und Office 365 professionelle Lösungen anbietet, die sich flexibel und konform an die jeweilige IT-Policy in Unternehmen anpassen lassen und dabei gleichzeitig auf hohe Akzeptanz beim Endanwender stoßen.

Ernüchternd ist, dass in österreichischen Unternehmen Social Tools noch die Ausnahme sind.

E-Mails sind nach wie vor das Kommunikationsinstrument Nummer Eins in immerhin 93 Prozent der befragten Unternehmen in Österreich. Intranets und „Teamsites” werden von 46 Prozent für die unternehmensinterne Kommunikation genutzt. Video Conferencing und Instant Messaging sind mit 37 Prozent ebenfalls stark verankert. Dagegen stehen Social Networks und Blogging Plattformen nur maximal 13 Prozent der Befragten zur Verfügung. Denn nach wie vor sind Unternehmen noch zögerlich bei der Adaption von Social Tools für die Kommunikation. Sowohl unternehmensexterne als auch interne Social Networks und Microblogging sind oft nicht erlaubt und können entsprechend von den Mitarbeitern nicht genutzt werden.

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Siehe dazu auch die Infographic zu den europäischen Studienergebnissen.

Und das obwohl sich langsam herumgesprochen hat, dass Enterprise Social, richtig eingesetzt, zu einem signifikanten Mehrwert in Unternehmen beiträgt. „Collaboration Tools mit Social-Faktor“ ermöglichen bessere Vernetzung und damit optimierte, kreative Zusammenarbeit der Mitarbeiter – auch über verschiedene Standorte und Ländergrenzen hinweg. Das betrifft sowohl die unternehmensinterne als auch die externe Kommunikation mit Kunden und Partnern. Die Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung ist allerdings eine durchgängige Lösung, wie sie Microsoft durch die enge Verbindung der Social-Networking-Plattform Yammer mit Office 365, Outlook, SharePoint oder Microsoft Dynamics bietet. Unternehmen und Anwender erhalten damit eine einheitliche Plattform und einen virtuellen Treffpunkt zum Austausch, der die Mobilitäts-, Kollaborations- und Kommunikationsbedürfnisse von verteilten Teams perfekt adressiert.

Dazu noch ein paar sachdienliche Fakten:

  • 2015: 75% oder Wissensarbeit wird in verteilten, dezentralen Teams passieren – Gartner
  • 2015: 40% unserer Tätigkeiten oder mehr werden “non-routine Tätigkeiten sein, 2010 bewerteten wir dies noch mit 25% – Gartner
  • McKinsey estimates suggest that by fully implementing social technologies, companies have an opportunity to raise the productivity of interaction workers, high skill knowledge workers, including managers and professionals by 20-25% (McKinsey 2012, The Social economy full report – anbei).
  • Neue Generationen im Arbeitsmarkt/Generation Y: erwarten, sich ausdrücken zu können, eine Stimme im Unternehmen zu haben und sind oft nicht mehr bereit, Jahre im Unternehmen zu verbringen, bis sie gehört werden.
  • Anstieg der verfügbaren Kommunikationsmittel und Überlastungsgefühl bei Mitarbeitern (hier ist Social ein Lösungsansatz, um Kommunikation zu organisieren – eg. Kontext, Interessensgruppen, Wissensmanagement „vom User für den User“ für mehr Relevanz etc…) Wir empfehlen Unternehmensintranet als „Ankerpunkt“ für Mitarbeiter und Infosuchende, aber dem Intranet „Leben einhauchen“ durch Integration von Social Funktionalität. Mitarbeiter verspüren zunehmend das Bedürfnis, Beiträge zu kommentieren, Fragen zu stellen, eigene Wertbeiträge zu leisten.
  • Agilität in Zusammenarbeit u.a. mit externen Geschäftspartnern wettbewerbsentscheidend. Wichtig ist dabei, sichere Arbeitsbereiche zu schaffen und Externe Ansprechpartner nicht einfach in das Heimnetz einzuladen.

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Übrigens: Kunden haben die Möglichkeit, Yammer in der Basisvariante kostenfrei zu nutzen. Dazu einfach auf www.yammer.com registrieren. Die Enterprise Variante unterscheidet sich durch umfassende Verwaltungsmöglichkeiten (User Management/Dir Sync, Verwaltung des Contents zB. Export der Daten für eDiscovery oder auch Löschung der Daten im Netzwerk, wenn gewünscht) sowie durch die Begleitung durch Yammer Customer Success Managers während der Einführungsphase und Supportleistungen.

Unter www.dasneuearbeiten.at haben die Leser die Möglichkeit, sich zu einer Office Tour bei Microsoft Österreich in Wien anzumelden. Dort können Sie sehen, wie Enterprise Collaboration innerhalb von Microsoft Österreich in der Praxis gelebt wird.

Insidertalk: Microsoft Dynamics CRM 2013 September 24, 2013

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Dynamic_Systems, Events, Wertschöpfung.
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Den Kunden überraschen, den Kunden begeistern, den Kunden umgarnen, den Kunden verführen, den Kunden bei Laune halten – es gibt Tausende Vorträge und Bücher rund um das Thema “Kundenbeziehung und Kundenservice”, das für Unternehmen heute im Zeichen von Social Media und individueller Ansprache absolut erfolgskritisch ist. Dass dabei CRM-Systeme eine Rolle spielen, liegt auf der Hand. Umso verwunderlicher ist, wie wenig über sie geredet wird. Ein Grund mag sein, dass mit der Implementierung isolierter Tools nichts gewonnen ist. Und dass wir bei hochintegrierten und gleichzeitig benutzerfreundlichen Ansätzen immer noch in den Kinderschuhen stehen, obwohl das Thema CRM für viele mit langem Bart daherkommt.

Mobilität und Integration der neuen Arbeitsweisen werden im neuen Microsoft Dynamics CRM 2013 groß geschrieben. Deshalb sollten Sie die Möglichkeit zum Insidertalk am 24. Oktober in der EMS-Lounge nutzen.

Die Highlights sind jedenfalls vielversprechend!

  • Neue Benutzererfahrung: Übersichtlicher, schneller und intuitiver ohne Popup-Fenster oder lästigem Wechseln zwischen Anwendungen
  • Strukturierte Prozesse: Klare Prozesse zur Arbeitserleichterung und kompletten Anpassung an sich ändernde Geschäftsanforderungen
  • CRM unterwegs: Neue Anwendungen für Windows 8 und das iPad erleichtern die standortunabhängige Zusammenarbeit von Vertriebsmitarbeitern und ein einheitliches Arbeiten auf verschiedenen Geräten
  • Soziale Netzwerke: Grenzüberschreitende Zusammenarbeit dank der leistungsstarken Funktionen von Yammer als Teil von Microsoft Dynamics CRM

Und hIer geht’s zur Anmeldung

Gartner Magic Quadrant: Social Software in the Workplace September 19, 2013

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, New World of Work, Studien, Trends, User-Experience, Wertschöpfung.
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Lange erwartet, jetzt publik: Gartner’s Positionierung der Player im Bereich Social Enterprise – einem Markt, der mit Wachstumsraten von 13,4 % verwöhnt. Erfreulich: Microsoft ist im Leader-Segment ganz vorne dabei. Tonangebend. Gartner betont die Weitläufigkeit dieses Segments, in dem es (nicht um Speziallösungen, sondern) vor allem darum geht, zwei Dinge zu fördern: Kooperation und Wissensarbeit. Interessant in diesem Zusammenhang ist, wie Gartner das Zusammenspiel von SharePoint und Yammer beurteilt – vor allem auch, wenn es um das hybride Deployment geht. Fest steht: Zum Ausruhen ist wenig Platz im Leader-Segment. Es gibt viel zu tun.

Strenghts: Customers typically buy SharePoint for its breadth of capabilities as a platform, and they buy Yammer for its focus on usability and alignment with specific use cases. Preintegration between SharePoint and Yammer is improving, while Yammer specifically is becoming a "social layer" across other Microsoft products (for example, Office 365, Dynamics and eventually Lync/Skype and Outlook/Exchange) … SharePoint is the most common platform supporting collaboration and related activities. Yammer is the fastest-growing one (based on the interest from Gartner clients), mainly due to attracting end users directly through the freemium model and through the rapid development model, which is driven by user behavior data and which is now beginning to influence the development of other Office products.  

Cautions
: Microsoft needs to do more to distinguish between the roles of SharePoint and Yammer; it also must remove the overlaps and complexity in their deployment and use when used together, while avoiding "showstopper" gaps when SharePoint or Yammer are deployed independently. Another issue is that while the above can be done more easily with the SaaS products (that is, in the context of Office 365), this will be harder to achieve when mixing SharePoint on-premises with Yammer in the cloud — resulting in inconsistencies among deployment options and complications when it comes to upgrades or migrations.

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Die komplette Einschätzung finden Sie hier.

When your gadgets get too smart September 16, 2013

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Fun.
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Kein Wunder, dass die Devices immer mehr Einfluss über uns gewinnen. Sie haben unseren realen Beziehungen längst die Tür gewiesen, wie die renommierte Huffingtonpost kürzlich ausführte. Dass wir nahtlos verbunden sind, ist nur die eine Seite. Auf der anderen gähnt eine tiefe Kluft: The Big Disconnect sollte zu denken geben.

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Cartoon by Geek And Poke

Social Enterprise versus Tool-Time September 9, 2013

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Business_Intelligence, Networking, New World of Work, Referenz, Wertschöpfung.
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Die Forscher im Microsoft Future Social Experiences Lab wissen, wie schmal der Grat zwischen Ablenkung und Inspiration ist. Und trotzdem bauen sie an Tools, die es erlauben, E-Mails mit personenbezogenen Zusatzinformationen und Links über Arbeitsgebiete, veröffentlichte Paper, besuchte Konferenzen, gesprochene Sprachen, Hobbies etc. anzureichern. Warum? Um neue, überraschende Vernetzungen anzuregen und dem Umstand entgegenzuwirken, dass Menschen am liebsten unter Gleichgesinnten sind. Dass das nicht unbedingt innovationsförderlich ist, zeigt der Vergleich mit dem menschlichen Gehirn, den die Forscher im Future Lab gerne bemühen.

“Uns geht es letztendlich darum, dass unsere Mitarbeiter durch den Einsatz der neuen Tools nicht nur Erfahrungen und Informationen austauschen, sondern dadurch auch motiviert werden, über den eigenen Schreibtischrand, Abteilungsrand, Unternehmensrand hinauszuschauen. Damit wir mit jeder gelungenen Interaktion als Unternehmensgruppe ein Stück mehr zusammenrücken.“  Erich Schuster, CIO bei den Österreichischen Lotterien und Casinos Austria

Im Gehirn steht jede Person für eine Nervenzelle (Neuron) mit bestimmten Erinnerungen, Fähigkeiten, Erfahrungen und Informationen. Die Verarbeitung von Information passiert an den Übergängen (Synapsen), die mit Neurotransmittern befeuert werden. Je öfter diese Übergänge benutzt werden, umso stärker ausgeprägt werden ihre Bahnen. Sie liefern die Komfortwege des Denkens – wenn man so will, die Bobbahnen der Gemütlichkeit. Neue Ideen entstehen dort nur aus Versehen, wenn überhaupt. Sie entstehen jedoch am ehesten dann, wenn Menschen mit unterschiedlichen Backgrounds miteinander in Kontakt treten und neue Synapsen (Übergänge, Denkmuster, Gedankengänge, Bahnen) provoziert werden. Und genau das kann Social Media für das Unternehmensgehirn leisten, wie Stephen Barker im Futures Innovation Magazine von Microsoft Europa betont: „In this sense, social networking has the potential to spark new synapses in the corporate brain. Researchers at IBM have gone so far as to inventory the knowledge and skills of the company’s 400,000 workers and then, almost like an online dating site, offer some of them lists of potential friends and collaborators.“

Überraschende und spontane Verbindungen sind heute wichtiger als denn je  – weil Hierarchien flacher und traditionelle Grenzziehungen obsolet werden; weil Wissensprozesse nicht mehr von oben nach unten, sondern kreuz und quer laufen; und weil immer schneller und über Distanzen hinweg reagiert werden muss.

Deshalb setzen auch in Österreich immer mehr Unternehmen auf Social Enterprise. Erfolgreich sind dabei jene, die wie die Österreichischen Lotterien / Casinos Austria nicht das Trendige hervorheben, sondern die Business-Perspektive, nicht die Tools, sondern die Kulturfertigkeiten, die dafür notwendig sind. Denn nur so kann sichergestellt werden, dass Kommunikation die Zusammenarbeit fördert und umgekehrt – und dass am Ende auch die Produktivität in die Höhe schnellt. Die vom Microsoft Partner Solvion realisierte Lösung ist auch deshalb vorbildlich, weil sie zeigt, was im Zusammenspiel von Lync und SharePoint für Unternehmen heute bereits möglich ist.

 

Die komplette Referenz gibt es in Kürze zum Nachlesen!

Interview: Microsoft nach Steve Ballmer September 4, 2013

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Interviews, Microsoft, Trends.
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20 Jahre nach ihrem ersten Interview hatte Microsoft Begleiterin Mary Jo Foley (All about Microsoft) wieder einmal die Gelegenheit eines Gesprächs mit Steve Ballmer (und John Thompson) – kurz nachdem er bekanntgegeben hatte, dass er innerhalb eines Jahres als Microsoft CEO zurücktreten werde und wenige Tage bevor der Nokia-Deal publik und mit Stephen Elop die Nachfolgediskussion neu entfacht wurde. Angesichts dieser großen Weichenstellungen bringen wir hier das komplette Interview aus Ihrem Blog.

Bemerkenswert ist der Umstand, dass der interessanteste (und von uns hervorgehobene) Teil des Gesprächs die Antwort auf eine Produktfrage ist. Sie dreht sich um integrierte Business-Modelle und die großen Weichenstellungen im IT-Business. Lesenswert!

Q: What was today like for you? After all, you’ve been one of the most public faces of Microsoft since 1980.

Ballmer: Somebody said congratulations to me this morning, and I’ve got to say that surprised me, probably shouldn’t. When you retire, it’s a perfectly reasonable thing. But, of course, my mind’s been all around this notion of it never really being perfect time. …
So I guess it’s congratulations. On the other hand, this is my life. I love Microsoft. I love everything about Microsoft. I own a lot of Microsoft stock. I’m going to continue to own a lot of Microsoft stock. But given that my personal plans wouldn’t have had me here forever, this seemed like an appropriate time to me to move forward with retirement.

Q: You think this CEO search is going to take a year?

Ballmer: We’ve (with the board) have all been working together and the board wants to be able to look, and John (Thompson, the lead director on Microsoft’s board) can talk about its needs, but a year is a nice long time. And if it winds up being less, but, you know, it just means that we can do things in a very planful and orderly fashion.

Q: When did you actually decide you were going to retire? Was this a sudden decision?

Ballmer: I would say for me, yeah, I’ve thought about it for a long time, but the timing became more clear to me over the course of the last few months.

You know, we worked hard. We worked hard on our strategy process, our org process. And frankly I had no time to think about it during all of that…. I would say my thinking has intensified really over the last couple, two, two and a half months, something like that.

Q: So when did you finally decide?

Ballmer: Officially, a day or two ago. We had a board call. When was that, two days ago? And it was really two days ago … I would say that we really — I finalized and we finalized that this was the right path forward.

Q: Did Chairman Bill Gates ask you to stay or go?

Ballmer: No. Bill — I mean, no. Bill respects my decision. I mean, it’s one of these things when if it’s — you know, ultimately these kinds of things have to be one’s own personal decision.

Q: What’s next for you now?

Ballmer: Frankly I don’t know. I haven’t spent a lot of time — I don’t have time to spend actually even thinking about what comes next. I’m not going to have time to do that until the board gets a successor in place.

My whole life has been about my family and about Microsoft. And I do relish the idea that I’ll have another chapter, a chapter two, if you will, of my life where I’ll get to sort of experience other sides of life, learn more about myself, all of that, but it’s not like I leave with a specific plan in mind.

Q: Single biggest thing you are proud you did at Microsoft. You can just pick one:

Ballmer: I’m proud of being I would say a significant part even of the birth of intelligent personal computing, the notion that people use computing technologies, whether that’s phones, PCs. I mean, we kind of birthed that over the course of the ’80s and the ’90s, and that’s had such an unbelievable impact on people’s lives. I would say a billion plus people and now more with phones, even if they’re not all our phones, I’m very proud of what we’ve accomplished there.

If I had to sort of couple it, I’m very proud that we were able to make this incredible impact on the planet and at the same time do a good job for our shareholders.

Q: Your biggest regret?

Ballmer: Oh, you know, I’ve actually had a chance to make a lot of mistakes, and probably because, you know, people all want to focus in on period A, period B, but I would say probably the thing I regret most is the, what shall I call it, the loopedy-loo that we did that was sort of Longhorn to Vista. I would say that’s probably the thing I regret most. And, you know, there are side effects of that when you tie up a big team to do something that doesn’t prove out to be as valuable.

Q: What are you guys looking for in a successor?

Thompson: Well, we’ve had a process underway for quite some time to think through what the attributes of the successor would need to be. We’ve worked with an outside firm, Heidrick and Struggles, to help us define that. But I don’t think we’re ready to declare that externally at this point in time. We are well down the path in the search, and hopefully in some reasonable amount of time we’ll have a new leader.

Q: So this has been ongoing for a year? Longer?

Ballmer: Our board has been diligent over probably at least the last 10 years about succession planning and talking about what would a candidate look like. We’ve had discussions about how things that would be different because I’m sort of a virtual founder. There are things that work with me that wouldn’t work with a new CEO, and how would we deal with them.

I’d say three or four years ago, I agreed to a project with the board where I would meet a bunch of people outside Microsoft who we should have on our radar screen as, you know, potential interesting people outside of Microsoft who might become CEO, and I’ve reported back to the board on those interactions.

Q: I have to ask at least one product question. I’ve saved up so many over the past 20 years. So… are you looking at devices and hardware as a loss leader for services, going forward?

Ballmer: Well, certainly we shouldn’t look at hardware as a source of write-off, so let’s not use the last order as a proxy for performance.

I think the right way to think about this is — or the way we think about it is kind of an integrated business model. There’s the device, the operating system, the back-end consumer services, and the extensibility of those — of that offering into enterprise services. And across that entire range, from hardware to, quote, operating system, because in the PC world we participate through our operating system royalty as opposed to through the direct hardware economics like we participate with Xbox. You know, when we bought Skype we were quite clear that a lot of the economic value from Skype would be from Skype and Lync connection and the ability to move people between the consumer and enterprise world and monetize in the enterprise.

So I don’t think you could draw a line and say we think about the economics as A or B. And certainly the guys we compete with all have different models. Apple is trying to make a lot of money on the device. Amazon is trying to make it all on the back-end. So is Google. Rather than say the model is FOO or BAR, the model is to deliver these incredible, high value experiences that will span hardware innovation, operating system, consumer experiences and enterprise experiences, and then properly monetize them, because we are a company — unlike some of the guys in this industry, we do make a lot of money, and we want to continue to deliver a lot of good results for our shareholders. And that’s not an easy way, it’s nice to be able to just bucketize things, but I think that’s the smart, competitive, proper way to think about it.

Q: I’m curious why you guys are so taken with being a player in consumer. Why not ‘just’ be IBM? You’re already so successful in enterprise, why not just focus there?

Ballmer: I would say — and I’m going to actually even let John (Thompson) echo, because this is one where I think the board and I are on the same page together, but it takes some thinking to get there.

The key isn’t are you in consumer or are you in enterprise. If you’re going to be in e-mail, you’re going to be in e-mail. You can’t say, okay, I only want to be in enterprise e-mail. If you’re in real time communications, what, you only want to let enterprise people talk to enterprise people but never talk to consumers? These experiences span.

Similarly, if you’re in devices — and we are in devices. With Windows, the Windows operating system means we are in device definition. And nobody has ever managed to figure out how to build a device for a user that was just enterprise or just consumer. These core experiences do span, ‘consumer and enterprise.’ These core devices span consumer and enterprise.

So I know there’s a lot of press, blah, blah, blah about this, but the truth of the matter is I don’t even know how you could opt, what it would mean to just opt to be all enterprise, unless you want to look like Oracle and not participate in certain high value activities, or you want to choose to look like Apple and not participate in certain enterprise activities. But that’s not where we grew up. We grew up with a horizontal experience called Windows and Office that’s equally applicable to people in their personal lives and their professional lives.

Thompson: I think it’s quite obvious that the consumerization of IT is going on around the world, and if this company is to remain relevant, it’s got to have a meaningful position across the spectrum of the user base and the industry. And so to suggest that you can just be successful in the enterprise space and not have an impact on the business or the industry because of what’s going on in the consumer segment I think is a little narrow in the definition of what the company can be.

If you look at history, history would suggest that the fact that some other big companies in this industry didn’t focus on the consumer segment has made them increasingly less relevant in shaping the agenda for this industry. And I don’t think that’s an important attribute that we want to pursue at Microsoft. We want to be relevant forever, and that’s about having a broad based portfolio with the right balance between the consumer and the enterprise segment.

Q: One more question on timing. Does your announcement today tell us anything about what to expect, earning-wise, for Q1 FY 2014 for Microsoft. Is it going to be nothing to write home about, as some have been whispering in my ear?

Ballmer: A) we don’t comment on a quarter. We would never comment on a quarter. No chance we’ll comment on a quarter. So I can’t answer your question.

Does anything about this timing, however, have anything to do about anything short term, the answer is absolutely no.

The timing here is all (the fact that) these things come in waves. We have kicked off, the leadership team and I have kicked off a new wave. And in looking at that and saying to myself, can I last deep enough into this — can I last isn’t the right way to say it — do my personal plans sort of fit with me lasting far enough that I’m not leaving in now mid-wave, kickoff’s fine but not leaving mid-wave, the timing is all about that. I mean, summer is the kind of time we would do — this would happen anyway, because summer is when we write our personnel reviews, summer is when we sort of do our long term contemplation. So that’s all been consistent, if you will. So there’s nothing short term about the selection of timing, and I just refuse to even say anything that relates to your actual question.

Q: No problem. I had to ask it. Last licks and all that!

Thompson: You should know from your history with this company that Steve and Bill have always, always had a very, very long term view.

Q: I do know that. Thanks for finally giving me an interview, Steve.

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