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VIDEO: Zu Besuch beim Start-up AprintaPro August 24, 2015

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Dynamic_Systems, Innovation, Interviews, New World of Work, Referenz.
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Als passionierter Entwickler hat Mathias Zwirschitz, Master-Mind und Gründer des Start-ups AprintaPro ziemlich schnell das Problem der 3D-Drucker für den Heimgebrauch entdeckt: die Haftung der 3D-Drucke auf der Druckoberfläche: “Dieses Problem haben wir mit Printer Fix gelöst, ein Haftmittel für 3D-Drucke für den Heimgebrauch. Wir sind der erste Anbieter weltweit, der mit allen Materialien und Druckern arbeiten kann.”

Dabei hat das avancierte Wiener Start-up von Anfang an den globalen Markt im Auge – und vertraut dabei auf Microsoft IT-Lösungen, die selbst sprunghaftes Wachstum optimal unterstützen. Das international zusammengewürfelte Team aus 6 Leuten setzt auf dynamische Kommunikation und verzichtet weitgehend auf klassische Firmenattribute, wie Govin Nair, Marketing Manager des Unternehmens betont: “We don’t need a fancy office, we work from everywhere, from our homes, from the university, from coffeeshops and even from a park bench. And that’s why we need technologies that support these different styles of working.”

Wir drücken dabei die Daumen!

#SongContest – wordraps, 2 May 18, 2015

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Dynamic_Systems, Events, Fun, Innovation, Interviews, Microsoft, Referenz, Security.
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Morgen beginnt die Finalphase des Song Contest mit dem ersten Semifinale. Pünktlich dazu wurde die offizielle Song Contest Companion APP nun auch mit allen Voting-Funktionen ausgestattet. Einen Blick hinter die Kulissen bietet der Wordrap mit Rolf Kluge, CTO von APPSfactory, die zusammen mit der digame mobile GmbH für die Entwicklung dieser wirklich gelungenen APP, die auf allen, gängigen mobilen Devices lauffähig ist, verantwortlich zeichnet. Den ersten Belastungstest gibt es morgen abends.

#SongContest – wordraps, 1 May 12, 2015

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Dynamic_Systems, Events, Innovation, Interviews, Microsoft, Networking, Referenz.
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Der Song Contest rückt näher. Der Countdown läuft. Noch ein paar Tage bis zum ersten Semifinale und wir mitten in den Aufnahmen. Der Drehtag in Leipzig war super spannend. Hier eine kostprobe aus einem der Interviews, die wir zusammen mit dem Discovery Channel drehten: Robert Jeschonnek, Partner Business Evangelist, Microsoft, im Wordrap – positioning the Eurovision Song Contest 2015 in Vienna.

VIDEO innoVit: Über die richtige Balance October 6, 2014

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Innovation, Referenz.
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“Mit IT haben wir eigentlich nichts am Hut” – diese Worte von Georg Jillich, Geschäftsführer von innoVit, spiegeln die Situation wider, die für viele kleinere und mittlere Unternehmen typisch ist. Sie wollen IT einsetzen, ohne dabei ihren genuinen Fokus aus den Augen zu verlieren: Das Thema Gesundheit in all seinen Facetten für Menschen und Unternehmen attraktiv zu machen. Gerade in einer Zeit, in der viele von Performance-Optimierung sprechen und im Burnout enden, weil dabei ein entscheidender Zusammenhang übersehen wird, wie Georg Jillich betont: “Wer Leistung verlangt, muss an der Basis ansetzen. Und das ist ein gesunder Körper.”

Dass die Firma innoVit das IT-Makeover von Microsoft intelligent nutzen und gut ausbalancieren wird, davon konnten wir uns schon wenige Tage nach der Übergabe bei unserem VIDEO-Dreh auf der Lassnitzhöhe überzeugen. Auch, weil die Leute von innoVit in der Vergangenheit ihre liebe Not hatten mit der IT und heute genau wissen, was sie wollen: “Ein regemäßiges Backup, eine zentrale Ablage und Terminplanung, und dass wir von überall mit allen Geräten auf die Daten zugreifen können.” (Einen detaillierten Einblick in die Wunschliste gibt es hier.)

Dass letztendlich auch die Lösungsimplementierung reibungslos und in kürzester Zeit über die Bühne ging und der Teufel nicht im Detail festsaß, dafür sorgten die Beratungs- und Umsetzungsprofis der Firma eHouse mit Bravour.

Ein Dank an alle Beteiligten! So macht Arbeit Spaß!

Case Study Lenzing: Transparenz schafft Qualität June 4, 2014

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Innovation, Kosten, Referenz.
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Die Lenzing AG ist heute ein Weltmarktführer in der Produktion nachhaltiger Fasern aus dem Rohstoff Holz. Wir trafen uns mit Gerald Grün, Head of Global PMO bei der Lenzing AG und Dominik Daumann, Manager bei Campana & Schott, um über ein aktuelles Projekt zu plaudern, das nicht nur im Bereich Enterprise Project Management, sondern auch in der Kommunikation zwischen SAP- und Microsoft-Welt neue Standards setzt.

Coypright: Lenzing AG, Fotograf: Markus Renner / Electric Arts

Naturfaser. Coypright: Lenzing AG. Fotograf: Markus Renner / Electric Arts

In wirtschaftlich angespannten Zeiten rückt der Business Value der IT in den Vordergrund – und mit ihm die Frage, welchen Mehrwert ihre Projekte den Fachabteilungen und damit für das Kerngeschäft bringen. Die Lenzing AG nahm dies zum Anlass, die interne Projektplanung und das Ressourcenmanagement auf neue Beine zu stellen und konnte damit nicht nur die Transparenz, sondern auch Qualität und Akzeptanz ihrer IT-Projekte auf eine neue Stufe heben.

Natürlich wurden IT-Projekte bei der Lenzing AG auch schon vorher gut geplant und sauber umgesetzt. Das Problem war nur, dass Projektplanung und Ressourcenmanagement extrem zeitaufwendig – weil mit vielen manuellen Tätigkeiten verbunden – waren, und zum anderen auch das Berichtswesen zu wünschen übrig ließ, weil Plan- und Ist-Daten (zwischen Excel und SAP) manuell konsolidiert werden mussten; mit dem Effekt, dass wertvolle Arbeitskraft gebunden war und die Leistungen der IT für das Business weder in den Fachabteilungen noch im Management richtig vermittelt werden konnten.

Mag. (FH) Gerald Grün

Mag. (FH) Gerald Grün

Dazu Gerald Grün, Head of Global PMO, Lenzing: „Als Corporate Competence Center setzen wir alles daran, möglichst viel IT-Intelligenz in die Prozesse hineinzupacken, um unsere Kernkompetenz, das Fasergeschäft, zu forcieren. Gleichzeitig versuchen wir, die Anfragen, die aus den Fachabteilungen an uns herangetragen werden, transparent und zügig abzuwickeln. Uns fehlte jedoch die Planungsintelligenz, um sicherzustellen, dass wir dafür unsere eigenen Ressourcen auch wirklich sinnvoll einsetzen. Wir machten die Dinge, die wir oft auf Zuruf in Angriff nahmen, durchaus richtig, aber wir konnten nicht sagen, ob es die richtigen Dinge waren.“

DIE HERAUSFORDERUNG

Vor diesem Hintergrund hieß das Zauberwort, um die Kluft zwischen Effektivität und Effizienz zu entschärfen, Transparenz. „Transparenz in Bezug auf die laufenden IT-Projekte, Transparenz in Bezug auf die freien und gebundenen Ressourcen, Transparenz in Bezug auf die anfallenden Kosten“, wie Hannes Ruess, CIO bei der Lenzing AG ausführt. „Eine komplexe Aufgabenstellung, die in der Zusammenarbeit mit Campana & Schott und Microsoft sehr effizient gelöst wurde.“ Dass damit ein funktionierendes und möglichst automatisiertes Reporting auf Programm- und Portfolioebene gekoppelt sein muss, um den Nutzen für alle Beteiligten einzufahren, war den Projektverantwortlichen von Anfang an klar.

Mag. Ing. Dominik Daumann

Mag. Ing. Dominik Daumann

Danach gingen die Spezialisten von Lenzing und Campana & Schott (C&S) daran, die Datenströme in den Prozessen zu erkunden und die Rahmenbedingungen für ein performantes Projektmanagement festzulegen. Der Kostendruck stellte dabei kein Hemmnis dar, wie Dominik Daumann, Manager bei C&S, festhält: „Projektmanagement-Lösungen für große Unternehmen müssen keine sechsstelligen Projektsummen verschlingen, um bedarfsgerecht zu sein. Nicht einmal dann, wenn mit SAP auch das ERP-System in die Systematik integriert wird. Indem wir von Anfang an auf eine ganzheitliche Betrachtung der Problemstellung setzten und uns dabei nicht auf technische Funktionen, sondern auf organisatorische Fähigkeiten konzentrierten, war es einfach, selbst dieses komplexe Project Server-Projekt sehr schlank abzuwickeln, weil dabei der Nutzenaspekt immer im Vordergrund stand.“

DIE LÖSUNG

Produktseitig wurde in einem ersten Schritt auf Basis der bestehenden SharePoint Kommunikationsplattform der Microsoft Project Server als Service eingerichtet, das auf dieser Plattform läuft. Die technische Herausforderung lag jedoch in der SAP-Integration. Konkret ging es darum, für ein funktionierendes Projektmanagement Reporting die IST-Werte, die in SAP erfasst werden, den PLAN-Werten, die mit dem Microsoft Project Server geplant werden, gegenüberzustellen. Diese Anbindung erfolgte mit CS Connect, einem Schnittstellenprodukt von Campana & Schott für den Austausch von Daten zwischen SAP- und Microsoft-Welt.

DIE VORTEILE

Soweit zur Lösungsarchitektur. Der größere Teil des Projekts bestand jedoch darin, „das Tool-Set und die dazu gehörenden Vorgehensweisen in die Organisation hineinzutragen“, wie Gerald Grün betont. „Und klar zu machen, dass durch die erhöhte Transparenz alle profitieren: das Management, die Fachabteilungen und die Mitarbeiter der IT.“

So hilft die EPM-Lösung heute allen Stakeholdern dabei, den Status Quo und die Priorisierung von IT-Projekten einzusehen und mögliche Potenziale bei Ressourcen und in Skill-Bereichen zu identifizieren. Das erklärt auch die große Akzeptanz des Projekts auf allen Unternehmensebenen.

Für die IT-Mitarbeiter schafft das System Überblick und bringt Entlastung, weil es das sequentielle Abarbeiten von Projekten fördert und den Stress reduziert, der dann entsteht, wenn zu viel parallel und am besten alles auf einmal passieren muss; während die Fachabteilungen vom PM-Tool beinahe unberührt bleiben. Sie merken nur, dass die Entscheidungsfindung, was wann gemacht wird, klarer geworden ist und die Tasks jetzt strukturierter ablaufen.

Ähnliches gilt für die Mitarbeiter auf der SAP-Seite. Auch dort hat sich die Arbeitsweise nicht verändert. Sie geben ihre Daten genauso wie früher in das SAP-System ein. Der Unterschied besteht darin, dass diese jetzt in einen vorausschauenden Prozess einfließen und man jederzeit nachschauen kann, wie die Ressourcen auf der Zeitleiste verteilt sind und ob man auf Plan ist. Dazu Gerald Grün: „Grundsätzlich ist zu sagen, dass die Projektdokumentation und der Versuch, Dinge transparent zu machen, ganz tolle Nebeneffekte zeitigt. Man arbeitet effizienter an einer Sache, und nebenbei hat man mehr Zeit für andere Dinge. Am Ende des Tages ist die Qualität des Projektes besser und der operative Betrieb effizienter geworden.“

UNTERM STRICH

Unterm Strich ist das EPM-Projekt bei Lenzing dafür verantwortlich, dass die IT-Services nicht mehr in einer intransparenten Blackbox liegen und auch das Reporting sauber funktioniert.Was früher manuelle Arbeit erforderte, läuft heute als Standardfunktion im Project Server, wie Gerald Grün festhält: „Früher schafften wir es manuell, einen kleinen Teil der IT mit einem entsprechenden Reporting zu versehen. Heute bieten wir für die gesamte IT einen automatisierten Prozess. Das bedeutet: weniger Arbeit und weniger Kosten bei einem massiv größeren Funktionsumfang.“

Gerald Grün weiß, worum es im Projektmanagement geht: „Dort, wo Projekte gemacht werden, gibt es immer die gleichen Herausforderungen: Projektinhalt, Zeitachse, Kosten, Risiken und Qualität. Und wenn ich die Eckpunkte beantworten kann, dann bin ich gut unterwegs.“

Wenn er vom Project Server spricht, kommt der erfahrene SAP-Berater ins Schwärmen: „Der Project Server ist ein wunderbares Tool, um Fragen, die sich im Zuge von Projekten stellen, besser beantworten zu können. Er passt perfekt in unsere Systemlandschaft und unterstützt unsere Strategie der Standardisierung und Harmonisierung. Letzteres heißt, dass wir die Entwicklungen im IT-Bereich in Zukunft bereichs- und länderübergreifend einsetzen werden. Und so verstehen wir ja auch unsere Aufgabe im Konzern: dass wir Templates entwickeln, die wir weltweit anwendbar machen. Der Mehrwert für die Fachabteilungen steht dabei immer im Vordergrund.“

Enterprise Social – eine Reise May 7, 2014

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Dynamic_Systems, Innovation, Interviews, New World of Work, Referenz, Trends, User-Experience.
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Das Projekt Enterprise Social wurde bei Microsoft vergangenen September gestartet. Wir wagen nach etwas mehr als einem halben Jahr eine Bestandsaufnahme, einen Etappenbericht dieser Reise. Ein bewusst ausufernd angelegtes Gespräch mit den Projektverantwortlichen Alexandra Moser (Office Lead), Martina Klenkhart (Enterprise Social) und Nina Schmidt (Human Ressources) – im Wissen darum, dass in Kulturprojekten die entscheidenden Dinge oft an den Rändern passieren.

Alexandra Moser

Alexandra Moser

Nina Schmidt

Nina Schmidt

Martina Klenkhart

Martina Klenkhart

 

 

 

 

 

 

 

 

Wo ist dieses Projekt Enterprise Social bei Microsoft verankert bzw. wie wichtig ist Social Enterprise für Microsoft?

AlexandraM: Gute Frage. Große Frage. Im Prinzip müssten wir schon mal über den Begriff des Projektes sprechen, der suggeriert, dass es so etwas wie einen klaren Projektzeitraum und ein präzises Ende gibt. Was wir sehen, ist, dass wir mit NWoW (New World of Work) eine Reise begonnen haben, die wir nun mit Social Enterprise fortsetzen.

Also kein Hafen in Sicht?

AlexandraM: Immer wieder ein neuer Hafen in Sicht. Wenn man so will, fungiert Enterprise Social wie ein weiterer Motor für die neue Welt des Arbeitens, in die wir vor drei Jahren mit dem Radikalumbau des Wienerberg-Office gesprungen sind. Damals war alles neu. Heute können wir bereits auf gewisse Erfahrungen aufbauen, aber auf der anderen Seite haben wir auch gelernt, dass viele Dinge nicht planbar sind. In erster Linie geht es darum, dass man losgeht.

Egal in welche Richtung?

NinaS: Natürlich nicht. Wir haben Spielregeln definiert und wir bemühen uns, den Mehrwert dieser Spielregeln für jeden Einzelnen transparent zu machen. Das kann mitunter viel Energie verschlingen. Auf der anderen Seite wird uns unheimlich viel klar dabei und es ist aufregend, weil wir jeden Tag spüren, dass wir ein lernendes Unternehmen sind. Wir sehen, dass die Kultur sich verändert und wir sind Teil davon. Das ist ein unheimlich spannender Prozess, der dazu führt, dass unsere Arbeit uns fordert und Spaß macht.

MartinaK: Daran kann man auch ablesen, wie wichtig Enterprise Social für Microsoft ist. Enterprise Social hat keine Grenzen. Als Kulturprojekt umfasst es das ganze Unternehmen, wenn es ernst gemeint ist. Wir können gar nicht anders, als unsere Organisation mit jedem Tag mehr als großes Netzwerk zu begreifen.

Ist damit auch die Frage beantwortet, ob Social Enterprise business-kritisch ist?

NinaS: Das kommt ein bisschen darauf an, was man darunter versteht und wie man den Erfolg misst. Fest steht, dass man mit klassischen KPIs (Key Performance Indicators) nicht allzu weit kommt. Und fest steht auch, dass sich die neuen KPIs erst mit dem Projekt ausbilden. Was wir aber wissen, ist, dass unsere Wettbewerbsfähigkeit in Zukunft davon abhängen wird, wie wir das kreative Potenzial in unserem Unternehmen bestmöglich nutzen. Und da stehen wir mit Microsoft sicher nicht alleine da. Insofern gebe ich dir ein klares JA auf deine Frage: absolut business-kritisch!

Wie startet man eigentlich so ein Projekt, das permanent über seine Grenzen hinausschießt?

MartinaK: Ich mag das Bild, denn es ist in der Tat nicht einfach, das Projekt einzugrenzen. Zunächst haben wir einmal drei Bereiche identifiziert, auf die wir fokussieren. Nummer 1) betrifft „Use Cases“ oder Einsatzszenarien, wo wir Praxisbeispiele sammeln, die uns die Frage in immer neuen Schattierungen beantworten, wo und wann sich der Einsatz von sozialen Netzwerktechniken lohnt. Nummer 2) umfasst den Bereich „Readiness“, wo es sehr konkret darum geht, Fertigkeiten im Umgang mit den Tools zu vermitteln und zu zeigen, wie das Zusammenspiel von SharePoint, Lync, Yammer und E-Mail funktionieren kann …

AlexandraM: … wobei gesagt werden muss, dass wir versuchten, auch beim Thema Wissensvermittlung neue Wege einzuschlagen. So haben wir u.a. unser Management mit einem „Reverse Mentoring“-Ansatz in dieses Projekt hereingeholt, bei dem wir die Mitglieder des Leadership-Teams mit Praktikanten der Generation Y zusammenspannten, die ihnen Social Media Insights und Techniken aus erster Hand vermittelten. Dass dabei auch umgekehrt Management-Insights in die andere Richtung weitergegeben und begeistert aufgenommen wurden, zeigt den kulturellen Tiefgang solcher Maßnahmen.

MartinaK (lachend): Du siehst: egal, was wir anstoßen, wir schweifen ab.

Wenn das eine Abschweifung ist, dann ist sie sehr essentiell!

MartinaK: Ich möchte trotzdem versuchen, den roten Faden wieder aufzunehmen und mit dem dritten Bereich fortfahren, den wir eingangs definierten – die „Rules of Engagement“ oder „Spielregeln“, die gemeinsam entwickelt werden, um dem Projekt eine Richtung zu geben. Hier geht es vor allem darum, ein Bewusstsein dafür zu schaffen, wann und wo welcher Kommunikationskanal am besten geeignet ist. So ist für uns Yammer der Ort, wo wir miteinander kommunizieren und uns inspirieren lassen. Wo wir zufällig über spannende Dinge oder großartige Kollegen stolpern, von denen wir gar nicht gewusst haben, dass es sie gibt bzw. dass sie diese Kompetenz besitzen. Die Dokumentation hingegen wollen wir dort nicht haben – die gehört auf einen zentralen Teambereich auf SharePoint, auf die wir dann verlinken. Damit entgehen wir den leidigen Versionsproblemen, die man sich einhandelt, wenn man hier nicht exakt ist.

Statt „exakt“ könnte man auch „streng“ sagen: Wie viel Kontrolle braucht so ein Projekt?

MartinaK: Je besser es uns gelingt, die Spielregeln zu erklären und verständlich zu machen, umso weniger Kontrolle braucht es. Fakt ist, dass Social im Unternehmenskontext ganz ohne Disziplin nicht geht. Je mehr Möglichkeiten und Freiheiten wir haben, desto wichtiger wird die Frage, wie wir damit umgehen. Und hier sorgt Disziplin für ein wichtiges Momentum. Auf der anderen Seite wissen wir alle, dass man mit Kontrolle in so einem Projekt nicht weit kommt, auch wenn es Stimmen gibt, die diese einfordern. Und dass man viel Vertrauen braucht, dass sich die Prozesse, die wir hier anstoßen, mitunter von selber regeln.

AlexandraM: Ich erinnere mich an die Ängste, als wir unser NWoW-Projekt gestartet haben, dass wir Budget in die Hand nehmen, um in ein neues Büro zu investieren und dann niemand mehr reingeht, weil alle daheim im Home-Office sitzen. Diese Angst erwies sich als unbegründet und wir sind gegenüber diesem Thema heute sehr entspannt. So oder ähnlich geht es uns nun auch mit Enterprise Social. Das ist ganz natürlich, weil viele Entwicklungen noch gar nicht absehbar sind. Gleichzeitig wissen wir, dass es bei Social um Öffnung geht und um die Freiheiten, die damit verbunden sind. Die Angst begleitet uns, indem sie an bestimmten Stellen hochpoppt, aber wir dürfen uns von ihr nicht die Richtung aufzwingen lassen.

NinaS: Wir haben gar keine andere Chance. Wenn wir in Richtung Enterprise Social gehen, müssen wir das zulassen, mit Kontrolle geht gar nichts. Sie würde das ganze Projekt konterkarieren. Ein bisschen Enterprise Social geht nicht.

Freiheit bedeutet also nicht „Anything-Goes“. Um diesen Unterschied zu unterstreichen gibt es Spielregeln und Strukturen. Könnt ihr mir ein Beispiel geben, an dem man sehen kann, wie Struktur und Chaos miteinander kämpfen?

NinaS: Würde es nicht als Kampf bezeichnen. Es ist ein Spiel. Ein Spiel, bei dem es um viel geht. Denn es geht dabei um nichts weniger, als um die Etablierung neuer Konventionen, die es gilt, gegenüber den Klassikern wie E-Mail zu behaupten. Die Spielregeln, die wir definiert haben, befassen sich zb damit, wann man neue Gruppen machen soll, wie die Naming- oder Tagging-Konventionen aussehen, wann man ein „@mention“ setzt, um bei einem Post bestimmte Leute direkt anzusprechen, wie und warum man sein Profil möglichst aussagekräftig gestaltet, wann und warum man Gruppen wieder schließen sollte, wie man mit sensitiven Inhalten umgeht etc …

… und je besser diese Spielregeln verinnerlicht sind, umso weniger haben Gegentendenzen ein Chance, die mehr Struktur und Kontrolle fordern.

AlexandraM: Exakt! Weil es dann zb auch wenig Wildwuchs bei den Gruppen gibt und die Orientierung damit leichter fällt. Und damit auch der Nutzen für jeden klar ist. Oder weil sensitive Inhalte nicht auf Yammer gepostet, sondern im persönlichen Gespräch oder über E-Mail diskutiert werden. Diese Gegentendenzen rühren ja auch daher, dass die Leute heute einfach nicht mehr jeden neuen Kanal mit offenen Armen begrüßen, sondern sehr genau hinsehen, ob die Informationsbelastung nicht dadurch noch größer wird.

Weil mit jeder Straße, die man baut, auch der Verkehr größer wird.

MartinaK: Dass wir unsere Kollegen in Hinblick auf die E-Mails spürbar entlasten, ist dezidiert in unseren Zielen verankert. Aber es geht natürlich weiter. Denn wir hätten das Thema verfehlt, würden wir am Ende die Explosion bei den E-Mails zwar eindämmen, jedoch nur um den Preis, dass auf der anderen Seite die Gruppen explosiv wachsen. Es geht auch um eine neue Achtsamkeit im Umgang mit Information.

Stichwort Nutzen: Wie hat sich eure Arbeit verändert? Wo macht ihr den Nutzen fest? Gibt es konkrete Beispiele?

AlexandraM: Da gibt es viele, sehr unterschiedliche Szenarien. Ich bin zb jetzt in einer PR-Gruppe, wo ich verfolgen kann, welche Diskussionen am Markt und in den Medien laufen, und welche Fragen von Journalisten gestellt werden. Ich kann mitverfolgen, was so passiert und das ist für mich enorm hilfreich, weil ich ein Gespür dafür bekomme, wo der Diskurs sich gerade hinbewegt. Zweites Beispiel: Ich bin auch in einer Community, die nennt sich „MOD (Microsoft Office Division, Anm. des Verf.) & Friends“, in der unterschiedliche Stakeholder vertreten sind – ca. 70 Leute. Sie fungiert für mich als Info-Kanal, der blendend funktioniert. Da weiß ich sehr genau, dass ich fast immer und sehr schnell eine Antwort bekomme, wenn ich was brauche und etwas hineinposte. Für so etwas hatte ich keinen passenden Mail-Verteiler. Aber das gehört zum Arbeitsalltag, dass Fragen auftauchen, bei denen man nicht weiß, wer die Antwort hat …

NinaS: … wobei Gruppe nicht gleich Gruppe ist. Da gibt es Arbeitsgruppen, wo wirklich Projekte miteinander entwickelt werden und der Mehrwert sofort spürbar ist. Und dann gibt es solche, wo man Facebook-like mitliest und schaut, was so läuft. Und wieder andere dienen mir als Ressourcenpool, wo ich eine Suchanfrage starte, wenn ich was brauche. Diese Sensibilitäten und Unterscheidungen entwickelt man mit der Zeit. Wo will ich eine Benachrichtigung, wenn etwas passiert und wo nicht.

MartinaK: Die Abstimmung in verteilten Teams hat sich durch Social Enterprise wesentlich verbessert. Vor allem in kleineren Gruppen mit einem gemeinsamen Ziel funktioniert das ausgezeichnet. Beispiel: unsere Gruppen für „Strategic Accounts“ – da arbeiten unter anderem Services, Account Manager, Solution Architects und die Interessensvertreter der Partner hinein. Und da ist oft auch das Management mit von der Partie und hat die Möglichkeit, Stimmungen aufzunehmen oder Herausforderungen anzusprechen, wenn ein Kundentermin ansteht.

NinaS: Das kann ich unterstreichen. In meiner persönlichen Wahrnehmung ist der Austausch, der über den Tellerrand hinausgeht, besser geworden. Man bekommt mehr mit aus den unterschiedlichsten Bereichen. Das kann mitunter auch Stress bedeuten, wenn man dieses Mehr nicht diszipliniert gestaltet.

Gibt es so soziale „Messies“, die damit Probleme haben?

NinaS (lacht): Ich denke, in jedem von uns schlummert ein solcher. Als HR-Verantwortliche finde ich es wichtig, dass wir unterschiedliche Geschwindigkeiten und Herangehensweisen zulassen. Wer Enterprise Social sagt und nicht bereit ist, Vielfalt zulassen, der wird ins Strudeln kommen.

Wie wichtig ist die Beteiligung des Managements für das Gelingen eines solchen Projekts?

NinaS: Überlebenswichtig – wie in jedem Kulturprojekt. Die Mitglieder des Leadership-Teams sind wichtige Role-Models und Treiber.

Welche Learnings könnt ihr Unternehmen mitgeben, die sich für Social Enterprise interessieren?

NinaS: Dass man bereit sein muss, neue Erfahrungen selbst zu machen. Es gibt keine Best Practice, die man einfach übernehmen kann. Weil Enterprise Social kein Toolset ist, das man implementiert. Wichtig ist, dass man 1) die interne Kommunikation wirklich ernst nimmt und 2) nicht aufhört, nach dem Sinn und dem Nutzen zu fragen …

MartinaK: … und zwar auf drei Ebenen: Was habe ich davon? Was hat meine direkte Arbeitsgruppe davon? Und was hat meine Organisation als Ganzes davon?

NinaS: Genau! Was zählt ist der Mehrwert, der sich ganz konkret zeigt oder nicht zeigt. Es geht nicht um Yammer, es geht darum, wie wir bei Microsoft Österreich miteinander arbeiten. Das kann man nur bis zu einem bestimmten Punkt erklären. Den Rest muss man vorleben.

So einfach, so kompliziert!

NinaS: Ich würde mir wünschen, dass unser Beispiel Schule macht. Dass Arbeit, Spaß und Lernen nicht länger unvereinbar sind, sondern als Zutaten wahrgenommen werden, ohne die Innovation auf der Strecke bleibt.

Danke für das Gespräch!

Trainereffekt bei Microsoft April 1, 2014

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Fun, Innovation, Microsoft, Trends, User-Experience.
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Seit Satya Nadella neuer Microsoft Chef ist, hat sich einiges getan. Thomas Lutz, Unternehmenssprecher von Microsoft Österreich, spricht in seinem Blog sogar von “Microsoft reloaded” und beklagt ironisch, dass Steve Ballmer keine iPhones mehr durch den Raum fliegen lässt. Worüber sollen wir in Zukunft lachen? Und wovor sollen wir Angst haben, “wenn Linux keine Krankheit mehr ist”?

Vielleicht besteht der Deal, den Nadella uns vorschlägt, einfach darin, dass wir in Zukunft zwar weniger zu lachen haben, uns aber umso mehr und öfter freuen dürfen. Denn seine Strategie kommt wie ein Befreiungsschlag, indem er die auf der Doppelsäule “Cloud & Mobilität, Services & Devices” basierende Philosophie konsequent und entschieden plattformübergreifend weiterdenkt – in Richtung iOS, Android, etc …

Wer Plattform sagt, muss Integration meinen – sonst wird er unglaubwürdig. Nadella ist auf dem besten Weg, Microsoft seine Glaubwürdigkeit zurückzugeben. Die neu vorgestellten Produkte wie Microsoft Office für Apples iPad oder OneNote für den Mac bzw. Android Smartphones unterstreichen das. Auch, dass es seit ein paar Tagen nun auch Word, Excel und PowerPoint im App Store von Apple gibt, kann als Indiz dafür gewertet werden, dass nun Schluss ist mit Lippenbekenntnissen zur Offenheit.

“Ours is not an industry that respects tradition – it only respects innovation.” – Satya Nadella

Den Anstoß zur Veränderung in Richtung Offenheit inszenierten wir vor knapp 4 Wochen im Wiener Cafe Sperl. Vielleicht gibt es sie doch – die morphischen Felder, die über 1000e Kilometer hinweg Informationen austauschen. Apple-Chef Tim Cook jedenfalls begrüßte Microsofts Produkte am Donnerstagabend mit einem freundlichen Tweet im App Store (wie Spiegel Online berichtet), den Nadella umgehend ebenso freundlich beantwortete – der Umgangston zwischen den Unternehmen ist neu und ungewöhnlich. Die Anwender dürfen sich freuen!

Case Study: Self-Service auf der Höhe der Zeit March 25, 2014

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Dynamic_Systems, Innovation, Referenz.
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Wer 20.000 Clients mit einem schlanken Team verwalten will, der tut gut daran, sich von einem manuellen Ansatz zu verabschieden – zumal auf Kundenseite die Anforderungen auch aufgrund der Device- und Applikationsvielfalt immer größer und die Domain-Strukturen immer komplexer werden. So oder ähnlich mussten die Vorüberlegungen von Harald Greul, Teamleiter Release Management, ÖBB-IKT GmbH, gewesen sein, als man sich Mitte 2013 entschied, auf das neue System Center und damit ganz auf Self-Service der Kunden und Fachabteilungen zu setzen.

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Die Frage dahinter hatte durchaus existenziellen Charakter: „Wie können wir die Komplexität der Strukturen und die Vielfalt der Anforderungen von Kundenseite weiterhin managen?“ Die provisorische Antwort lag auf der Hand und bestand aus vier Worten: „Weniger selber manuell machen.“ Damit fiel der Blick auf das jüngste Release des System Center Configuration Manager, der mit dem neuen Software-Katalog erstmals auch einen AppStore integriert, womit der Weg in Richtung Self-Service-Portal geebnet war.

Dazu Harald Greul: „Modernes Client-Management muss dem Anwender – in diesem Fall den Fachbereichen bzw. Teilgesellschaften der ÖBB – die Freiheit zurückgeben, selbst zu entscheiden, was wer wann und wo einsetzt. Wir als Service-Provider kümmern uns nur mehr um die Rahmenbedingungen. Wir schauen, dass die Infrastruktur passt und die Workflows dahinter reibungslos ablaufen. Und schaffen damit die Voraussetzung, um die Software-Installation an die Fachabteilung bzw. den Enduser auszulagern.“

Client-Management ist keine Insellösung. Wir sehen uns als Drehscheibe, die Daten an andere Systeme – wie Helpdesk, Asset Management oder Lizenzmanagement – liefert.

Vor diesem Hintergrund wird klar, dass mit einem AppStore allein im Enterprise-Umfeld nicht viel gewonnen ist. Man braucht Genehmigungsportale, mehrschichtige Delegationsebenen, offene Schnittstellen zu Fremdsystemen und präzise Workflows, um ein Self-Service-Portal zu realisieren. „Und man braucht die Multi-Forest-Unterstützung,“ die im neuen Configuration Manager Standard ist, wie Harald Greul ergänzt, „damit das Ganze wirklich zentral managebar und es egal ist, wer wo in welcher Domäne sitzt. Aber Management ist noch nicht gleich Automatisierung. Dazu müssen Workflows abgebildet und Prozesse angestoßen werden und dafür ist der Orchestrator – als Teil des neuen System Center – für uns ein geniales Tool. Er triggert die Tasks und schaut, dass die Workflows sauber ablaufen. Und er bildet die Schnittstelle zum Genehmigerportal.“

DIE LÖSUNG

Mit der Entscheidung, sich nicht wie bisher nur auf den Configuration Manager zu konzentrieren, sondern die ganze Palette des neuen System Center einzusetzen, kam die Idee für ein richtungweisendes Self-Service-Portal eigentlich erst ins Rollen. Zudem waren damit eine ganze Reihe von Features Out-of-the-Box zur Hand, die man zuvor noch skripttechnisch abbilden musste. Harald Greul spricht in diesem Zusammenhang ganz bewusst nicht von Lücken, sondern von Anpassungsmöglichkeiten, die ein offenes System bietet: „Die offenen Schnittstellen von System Center erweisen sich als seine Stärke, weil ich bei Bedarf jederzeit die Datenbank anprogrammieren, Developer-Kits einsetzen oder die Brücke zu Fremdsystemen schlagen kann. Und das ist wichtig, weil es ab einem bestimmten Komplexitätsgrad ohne Customizing einfach nicht mehr geht.“

Was auf den ersten Blick sehr technisch klingt, entpuppt sich auf den zweiten Blick als Paradigmenwechsel. Früher nahm man klobige Produkte in Kauf und bog die Kunden danach zurecht. Heute ist man der Verrenkungen leid und sucht nach offenen Lösungsplattformen, die auf den Kunden zugeschnitten werden. „Der mündige Kunde von heute will ein schlankes Service für einen bestimmten Zweck, das wir ihm punktgenau zur Verfügung stellen“, meint Dr. Andreas Singer, Geschäftsführer der ÖBB-IKT GmbH.

Dabei wurde der Bestellprozess dahinter so weit automatisiert, dass aus dem Orchestrator heraus ein HTML-Bestätigungsmail erstellt wird, das an den Benutzer und an den Genehmiger geht. Wenn keine weitere Genehmigung erforderlich ist, triggert der Orchestrator die Installation durch den Configuration Manager. Und für den Fall, dass eine Genehmigung entzogen werden muss, hat das Team um Harald Greul eine kleine .NET-Zusatz-App programmiert und dazu gehängt. Damit kann jede Anwendung forciert deinstalliert werden – „natürlich nicht, ohne vorherige Verständigung des betroffenen Users“, wie Harald Greul ergänzt: „In dem Moment, wo wir in ein Back-End-System eine Auslage wie den AppStore einbauen, müssen wir die Kommunikation noch ernster nehmen.“

DIE VORTEILE

Unterm Strich schafft das neue Self-Service-Portal für alle Beteiligten eine WIN/WIN-Situation: Die IKT kann wesentliche Aufgaben automatisieren und in die Fachabteilungen verlagern und die Leute in den Fachabteilungen fühlen sich nicht mehr bevormundet, sondern bestärkt, in ihren Bereichen die Entscheidungen zu treffen.

Natürlich geht das nur, wenn für beide Seiten ein Höchstmaß an Transparenz und Übersicht in Bezug auf Prozesse und verfügbare Services gegeben ist. Im Configuration Manager ist diese Transparenz Standard und damit sind Abfragen über installierte Systeme, Gruppenzugehörigkeiten, Rechte, Requirements, etc. Out-of-the-Box möglich.

Gleichzeitig werden die Daten vollautomatisch und tagesaktuell von jedem Client ausgelesen und an die Configuration Management Database (CMDB) weitergereicht. Damit hat auch der gesamte Service Desk alles, was er braucht, sobald er einen Call aufmacht. Dazu Herr Greul: „Client-Management ist keine Insellösung. Wir sehen uns als Drehscheibe, die Daten an andere Systeme – wie Helpdesk, Asset Management oder Lizenzmanagement – liefert. So kann man sich bei Lizenzengpässen sehr genau anschauen, wie oft und von wem eine Applikation in der letzten Zeit gestartet wurde und daraus ablesen, ob die Lizenz gut angelegt ist. Dass rund um uns andere Systeme von unseren Daten leben, geht nur, weil das System Center offen ist und überallhin Schnittstellen aufgebaut werden können.“

Zu guter Letzt hilft der Operations Manager der IKT dabei, die rund 30-40 Configuration Manager-Server auf Applikationsebene zu verwalten. Das ist deshalb hervorhebenswert, weil die Systemüberwachung auf dieser Ebene heute schon so komplex ist, dass kein Spezialist mehr sagen kann, was man alles überwachen muss. Microsoft stellt dafür kostenlose Management-Packs bereit, die diesen Task automatisch erledigen. „Ein Alleinstellungsmerkmal“, wie Harald Greul betont. „Wenn ein Server ausfällt, ist es für uns zu spät. Mit Operations Manager bekommen wir einen Alert, noch bevor es jemanden auffällt.“

Doch damit nicht genug: Mit dem Umstieg auf Configuration Manager konnte man bei der ÖBB-IKT ein Drittel der Server- und Storage-Infrastruktur einsparen, weil das neue System zu 100% Multi-Forest-tauglich ist. Selbst was die Client-Vielfalt angeht, gibt man sich bei der ÖBB-IKT gelassen. Hat man doch in Zukunft auch die Option, Geräteklassen, die man nicht ins Firmennetz reinlässt, über Intune und die Cloud zu verwalten.

Die Türen in die Zukunft stehen so offen wie nie zuvor.

Die Schule in der Cloud January 16, 2014

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Fun, Innovation, New World of Work, Wertschöpfung.
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Die aufsehenerregenden Experimente des Herrn Sugata Mitra zum Thema selbstorganisiertes Lernen und Arbeiten. Sie werden staunen!

Was Kunden denken und umsetzen: Top Trends 2014 January 10, 2014

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Business_Intelligence, Dynamic_Systems, Innovation, Kosten, New World of Work, Referenz, Trends, User-Experience, Wertschöpfung.
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Susan Hauser, Corporate Vice President, Worldwide Enterprise and Partner Group, Microsoft, hat in einem Blogbeitrag die Themen in 5 Schwerpunkten zusammengefasst, die Kunden und Partner weltweit berühren.

1) Das “Internet der Dinge” wird real. Und das in Personalunion mit Big Data. “There’s more data crossing the Internet every second than existed on the Internet in total 20 years ago. And now, as customers deploy more sensors and devices in every part of their business, the data explosion is just beginning. This concept, called the “Internet of Things,” is a hot topic among my customer conversations.” Als Beispiel nennt Hauser den intelligenten OP im Siloah St. Trudpert Klinikum in Deutschland und markiert damit den springenden Punkt. Real wird das Internet der Dinge dann, wenn wir in der Lage sind, präzise zu bestimmen, welche Dinge miteinander kommunizieren sollen und zu welchem Zweck.

Die Frage ist, wie Unternehmen als Antwort auf die Datenflut diese intuitiven Strategien entwickeln, die ihnen sagen, welche Daten sie verwenden und welche sie ignorieren. Das hat mit Erwachsenwerden und mit der Einsicht zu tun, dass Big Data uns nicht davon entlastet zu selektieren.

2) Mobilität wird neu gedacht (Reverse BYOD). Wir sehen jeden Tag, dass die Grenzen zwischen Beruf und Freizeit immer durchlässiger werden. Und gleichzeitig immer mehr Menschen unterschiedliche Devices im Einsatz haben und in ihrer Arbeit nicht mehr auf den klassischen Desktop PC angewiesen sind. Forrester geht davon aus, dass mittlerweile 80 Prozent der Mitarbeiter in Unternehmen einen Teil ihrer Arbeit außerhalb des Büros erledigen und 30 Prozent höchst mobile Wissensarbeiter sind, die überhaupt keinen festen Arbeitsplatz mehr haben. “We used to call this trend “bring your own device” or “BYOD.” But now we’re seeing the reverse. In my conversations with customers, business-ready, secure devices are getting so good that organizations are centrally deploying mobility solutions that are equally effective at work and play.”Als Beispiel dient Delta Airlines, die gerade 19.000 Flugbegleiter mit Nokia Lumia 820 und 11.000 Piloten mit Surface Devices ausgestattet haben; und das Ganze noch dazu als Sparmaßnahme sehen, die 11 Millionen Dollar im Jahr bringen soll.

3) Enterprise Social wird erwachsen. Es ist nicht allzu lange her, da haben CIOs noch die Hände über dem Kopf zusammen geschlagen, wenn sie Social Media hörten. Von Risiko war die Rede und von Produktivitätsverlust. “However, today I have a conversation on enterprise social in almost every meeting. Business differentiation for many customers comes from the ability to quickly respond to changing customer sentiment in a meaningful way. This requires enabling employees at all levels of the organization to have an accurate pulse on the business with tools that allow deeper connections with each other and customers.” Als Beispiel dient Red Robin, ein global agierender Burgerladen, der mit Yammer und direkten Feedbackschleifen dem Kundenservice ein neues Gesicht gibt.

Auch hier geht es also um Erwachsenwerden und neues Leadership. Die Tools und Technologien wie Yammer stehen vor der Tür. Entscheidend wird sein, was wir unternehmenskulturell voraussetzen und an Wirkungen einplanen.

4) Neue Cloud Business Modelle entstehen. Die Frage rund um die Cloud betrifft nicht mehr das OB, sondern das WANN. “Initially driven by the need to reduce costs, many enterprises saw cloud computing as a way to move non-critical workloads such as messaging and storage to a more cost-efficient, cloud-based model. However, the larger benefit comes from customers who identify and grow new revenue models enabled by the cloud.” Die dazugehörige Case Study liefert Atea, ein IT-Infrastrukturspezialist, der über die Cloud sein Asset-Management auf neue Beien stellt.

Es ist kein Zufall, dass die neue Welt der Arbeit und Cloud Computing beinahe zeitgleich zu entscheidenden Motoren unserer Business-Realität werden. Auf der einen Seite die Idee einer weitgehend automatisierten, pulsierenden Infrastruktur, die in der Lage ist, uns überallhin zu folgen; die keine Belastung ist – für den Anwender, der sie mitschleppen oder für die IT-Abteilung, die sie kreditfinanzieren muss –, sondern Motor, der das Business vorantreibt, indem er die Services schnell und punktgenau dorthin bringt, wo sie gebraucht werden. Ohne Overheads und quasi auf Knopfdruck. Auf der anderen Seite die neue Welt der Arbeit, in der Mitarbeiter einen Grad an Mobilität und Freiheit leben können, wie niemals zuvor. Auch, weil sie von stupiden (immer wiederkehrenden und dadurch automatisierbaren) Tätigkeiten zunehmend freigeschaufelt sind. Denn im Unterschied zur Industriearbeit besteht Wissensarbeit eben nicht in Routineaufgaben, sondern darin, dass der Einzelne in unterschiedlichen Situationen die Informationen, die ihm zur Verfügung stehen, intelligent verarbeitet und seine Handlungsspielräume kreativ nutzt. Dazu braucht er Devices und Services, auf die er plattformübergreifend und ortsunabhängig zugreifen kann.

5) Unvergessliche Momente für den Kunden werden geschaffen. Unternehmen wollen heute wissen, wie sie Daten, Technologien und Business-Modelle bestmöglich nutzen können, um ihre Kunden noch besser zu bedienen. “With consumers being far more enlightened, informed and connected these days with instant access to information and social channels, businesses need to step up their level of service and support to match the growing needs of the empowered customer.” Das CRM-Projekt dazu liefert Pandora, eine Juwelierkette, die seine Exponate extrem nahe am Kunden poliert.

Übrigens: Die Idee, den Kunden glücklich zu machen bzw. ihm unvergessliche Momente zu liefern, geht weit über das hinaus, was findige Sales-Manager noch vor Jahren verkündeten. Wie weit, sagt uns Josh Bernoff, Forrester Research: “To succeed with empowered customers, you must empower your emplyees to solve customer problems.”

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