Enterprise Social – eine Reise

Das Projekt Enterprise Social wurde bei Microsoft vergangenen September gestartet. Wir wagen nach etwas mehr als einem halben Jahr eine Bestandsaufnahme, einen Etappenbericht dieser Reise. Ein bewusst ausufernd angelegtes Gespräch mit den Projektverantwortlichen Alexandra Moser (Office Lead), Martina Klenkhart (Enterprise Social) und Nina Schmidt (Human Ressources) – im Wissen darum, dass in Kulturprojekten die entscheidenden Dinge oft an den Rändern passieren.

Alexandra Moser

Nina Schmidt

Martina Klenkhart

 

 

 

 

 

 

 

 

Wo ist dieses Projekt Enterprise Social bei Microsoft verankert bzw. wie wichtig ist Social Enterprise für Microsoft?

AlexandraM: Gute Frage. Große Frage. Im Prinzip müssten wir schon mal über den Begriff des Projektes sprechen, der suggeriert, dass es so etwas wie einen klaren Projektzeitraum und ein präzises Ende gibt. Was wir sehen, ist, dass wir mit NWoW (New World of Work) eine Reise begonnen haben, die wir nun mit Social Enterprise fortsetzen.

Also kein Hafen in Sicht?

AlexandraM: Immer wieder ein neuer Hafen in Sicht. Wenn man so will, fungiert Enterprise Social wie ein weiterer Motor für die neue Welt des Arbeitens, in die wir vor drei Jahren mit dem Radikalumbau des Wienerberg-Office gesprungen sind. Damals war alles neu. Heute können wir bereits auf gewisse Erfahrungen aufbauen, aber auf der anderen Seite haben wir auch gelernt, dass viele Dinge nicht planbar sind. In erster Linie geht es darum, dass man losgeht.

Egal in welche Richtung?

NinaS: Natürlich nicht. Wir haben Spielregeln definiert und wir bemühen uns, den Mehrwert dieser Spielregeln für jeden Einzelnen transparent zu machen. Das kann mitunter viel Energie verschlingen. Auf der anderen Seite wird uns unheimlich viel klar dabei und es ist aufregend, weil wir jeden Tag spüren, dass wir ein lernendes Unternehmen sind. Wir sehen, dass die Kultur sich verändert und wir sind Teil davon. Das ist ein unheimlich spannender Prozess, der dazu führt, dass unsere Arbeit uns fordert und Spaß macht.

MartinaK: Daran kann man auch ablesen, wie wichtig Enterprise Social für Microsoft ist. Enterprise Social hat keine Grenzen. Als Kulturprojekt umfasst es das ganze Unternehmen, wenn es ernst gemeint ist. Wir können gar nicht anders, als unsere Organisation mit jedem Tag mehr als großes Netzwerk zu begreifen.

Ist damit auch die Frage beantwortet, ob Social Enterprise business-kritisch ist?

NinaS: Das kommt ein bisschen darauf an, was man darunter versteht und wie man den Erfolg misst. Fest steht, dass man mit klassischen KPIs (Key Performance Indicators) nicht allzu weit kommt. Und fest steht auch, dass sich die neuen KPIs erst mit dem Projekt ausbilden. Was wir aber wissen, ist, dass unsere Wettbewerbsfähigkeit in Zukunft davon abhängen wird, wie wir das kreative Potenzial in unserem Unternehmen bestmöglich nutzen. Und da stehen wir mit Microsoft sicher nicht alleine da. Insofern gebe ich dir ein klares JA auf deine Frage: absolut business-kritisch!

Wie startet man eigentlich so ein Projekt, das permanent über seine Grenzen hinausschießt?

MartinaK: Ich mag das Bild, denn es ist in der Tat nicht einfach, das Projekt einzugrenzen. Zunächst haben wir einmal drei Bereiche identifiziert, auf die wir fokussieren. Nummer 1) betrifft „Use Cases“ oder Einsatzszenarien, wo wir Praxisbeispiele sammeln, die uns die Frage in immer neuen Schattierungen beantworten, wo und wann sich der Einsatz von sozialen Netzwerktechniken lohnt. Nummer 2) umfasst den Bereich „Readiness“, wo es sehr konkret darum geht, Fertigkeiten im Umgang mit den Tools zu vermitteln und zu zeigen, wie das Zusammenspiel von SharePoint, Lync, Yammer und E-Mail funktionieren kann …

AlexandraM: … wobei gesagt werden muss, dass wir versuchten, auch beim Thema Wissensvermittlung neue Wege einzuschlagen. So haben wir u.a. unser Management mit einem „Reverse Mentoring“-Ansatz in dieses Projekt hereingeholt, bei dem wir die Mitglieder des Leadership-Teams mit Praktikanten der Generation Y zusammenspannten, die ihnen Social Media Insights und Techniken aus erster Hand vermittelten. Dass dabei auch umgekehrt Management-Insights in die andere Richtung weitergegeben und begeistert aufgenommen wurden, zeigt den kulturellen Tiefgang solcher Maßnahmen.

MartinaK (lachend): Du siehst: egal, was wir anstoßen, wir schweifen ab.

Wenn das eine Abschweifung ist, dann ist sie sehr essentiell!

MartinaK: Ich möchte trotzdem versuchen, den roten Faden wieder aufzunehmen und mit dem dritten Bereich fortfahren, den wir eingangs definierten – die „Rules of Engagement“ oder „Spielregeln“, die gemeinsam entwickelt werden, um dem Projekt eine Richtung zu geben. Hier geht es vor allem darum, ein Bewusstsein dafür zu schaffen, wann und wo welcher Kommunikationskanal am besten geeignet ist. So ist für uns Yammer der Ort, wo wir miteinander kommunizieren und uns inspirieren lassen. Wo wir zufällig über spannende Dinge oder großartige Kollegen stolpern, von denen wir gar nicht gewusst haben, dass es sie gibt bzw. dass sie diese Kompetenz besitzen. Die Dokumentation hingegen wollen wir dort nicht haben – die gehört auf einen zentralen Teambereich auf SharePoint, auf die wir dann verlinken. Damit entgehen wir den leidigen Versionsproblemen, die man sich einhandelt, wenn man hier nicht exakt ist.

Statt „exakt“ könnte man auch „streng“ sagen: Wie viel Kontrolle braucht so ein Projekt?

MartinaK: Je besser es uns gelingt, die Spielregeln zu erklären und verständlich zu machen, umso weniger Kontrolle braucht es. Fakt ist, dass Social im Unternehmenskontext ganz ohne Disziplin nicht geht. Je mehr Möglichkeiten und Freiheiten wir haben, desto wichtiger wird die Frage, wie wir damit umgehen. Und hier sorgt Disziplin für ein wichtiges Momentum. Auf der anderen Seite wissen wir alle, dass man mit Kontrolle in so einem Projekt nicht weit kommt, auch wenn es Stimmen gibt, die diese einfordern. Und dass man viel Vertrauen braucht, dass sich die Prozesse, die wir hier anstoßen, mitunter von selber regeln.

AlexandraM: Ich erinnere mich an die Ängste, als wir unser NWoW-Projekt gestartet haben, dass wir Budget in die Hand nehmen, um in ein neues Büro zu investieren und dann niemand mehr reingeht, weil alle daheim im Home-Office sitzen. Diese Angst erwies sich als unbegründet und wir sind gegenüber diesem Thema heute sehr entspannt. So oder ähnlich geht es uns nun auch mit Enterprise Social. Das ist ganz natürlich, weil viele Entwicklungen noch gar nicht absehbar sind. Gleichzeitig wissen wir, dass es bei Social um Öffnung geht und um die Freiheiten, die damit verbunden sind. Die Angst begleitet uns, indem sie an bestimmten Stellen hochpoppt, aber wir dürfen uns von ihr nicht die Richtung aufzwingen lassen.

NinaS: Wir haben gar keine andere Chance. Wenn wir in Richtung Enterprise Social gehen, müssen wir das zulassen, mit Kontrolle geht gar nichts. Sie würde das ganze Projekt konterkarieren. Ein bisschen Enterprise Social geht nicht.

Freiheit bedeutet also nicht „Anything-Goes“. Um diesen Unterschied zu unterstreichen gibt es Spielregeln und Strukturen. Könnt ihr mir ein Beispiel geben, an dem man sehen kann, wie Struktur und Chaos miteinander kämpfen?

NinaS: Würde es nicht als Kampf bezeichnen. Es ist ein Spiel. Ein Spiel, bei dem es um viel geht. Denn es geht dabei um nichts weniger, als um die Etablierung neuer Konventionen, die es gilt, gegenüber den Klassikern wie E-Mail zu behaupten. Die Spielregeln, die wir definiert haben, befassen sich zb damit, wann man neue Gruppen machen soll, wie die Naming- oder Tagging-Konventionen aussehen, wann man ein „@mention“ setzt, um bei einem Post bestimmte Leute direkt anzusprechen, wie und warum man sein Profil möglichst aussagekräftig gestaltet, wann und warum man Gruppen wieder schließen sollte, wie man mit sensitiven Inhalten umgeht etc …

… und je besser diese Spielregeln verinnerlicht sind, umso weniger haben Gegentendenzen ein Chance, die mehr Struktur und Kontrolle fordern.

AlexandraM: Exakt! Weil es dann zb auch wenig Wildwuchs bei den Gruppen gibt und die Orientierung damit leichter fällt. Und damit auch der Nutzen für jeden klar ist. Oder weil sensitive Inhalte nicht auf Yammer gepostet, sondern im persönlichen Gespräch oder über E-Mail diskutiert werden. Diese Gegentendenzen rühren ja auch daher, dass die Leute heute einfach nicht mehr jeden neuen Kanal mit offenen Armen begrüßen, sondern sehr genau hinsehen, ob die Informationsbelastung nicht dadurch noch größer wird.

Weil mit jeder Straße, die man baut, auch der Verkehr größer wird.

MartinaK: Dass wir unsere Kollegen in Hinblick auf die E-Mails spürbar entlasten, ist dezidiert in unseren Zielen verankert. Aber es geht natürlich weiter. Denn wir hätten das Thema verfehlt, würden wir am Ende die Explosion bei den E-Mails zwar eindämmen, jedoch nur um den Preis, dass auf der anderen Seite die Gruppen explosiv wachsen. Es geht auch um eine neue Achtsamkeit im Umgang mit Information.

Stichwort Nutzen: Wie hat sich eure Arbeit verändert? Wo macht ihr den Nutzen fest? Gibt es konkrete Beispiele?

AlexandraM: Da gibt es viele, sehr unterschiedliche Szenarien. Ich bin zb jetzt in einer PR-Gruppe, wo ich verfolgen kann, welche Diskussionen am Markt und in den Medien laufen, und welche Fragen von Journalisten gestellt werden. Ich kann mitverfolgen, was so passiert und das ist für mich enorm hilfreich, weil ich ein Gespür dafür bekomme, wo der Diskurs sich gerade hinbewegt. Zweites Beispiel: Ich bin auch in einer Community, die nennt sich „MOD (Microsoft Office Division, Anm. des Verf.) & Friends“, in der unterschiedliche Stakeholder vertreten sind – ca. 70 Leute. Sie fungiert für mich als Info-Kanal, der blendend funktioniert. Da weiß ich sehr genau, dass ich fast immer und sehr schnell eine Antwort bekomme, wenn ich was brauche und etwas hineinposte. Für so etwas hatte ich keinen passenden Mail-Verteiler. Aber das gehört zum Arbeitsalltag, dass Fragen auftauchen, bei denen man nicht weiß, wer die Antwort hat …

NinaS: … wobei Gruppe nicht gleich Gruppe ist. Da gibt es Arbeitsgruppen, wo wirklich Projekte miteinander entwickelt werden und der Mehrwert sofort spürbar ist. Und dann gibt es solche, wo man Facebook-like mitliest und schaut, was so läuft. Und wieder andere dienen mir als Ressourcenpool, wo ich eine Suchanfrage starte, wenn ich was brauche. Diese Sensibilitäten und Unterscheidungen entwickelt man mit der Zeit. Wo will ich eine Benachrichtigung, wenn etwas passiert und wo nicht.

MartinaK: Die Abstimmung in verteilten Teams hat sich durch Social Enterprise wesentlich verbessert. Vor allem in kleineren Gruppen mit einem gemeinsamen Ziel funktioniert das ausgezeichnet. Beispiel: unsere Gruppen für „Strategic Accounts“ – da arbeiten unter anderem Services, Account Manager, Solution Architects und die Interessensvertreter der Partner hinein. Und da ist oft auch das Management mit von der Partie und hat die Möglichkeit, Stimmungen aufzunehmen oder Herausforderungen anzusprechen, wenn ein Kundentermin ansteht.

NinaS: Das kann ich unterstreichen. In meiner persönlichen Wahrnehmung ist der Austausch, der über den Tellerrand hinausgeht, besser geworden. Man bekommt mehr mit aus den unterschiedlichsten Bereichen. Das kann mitunter auch Stress bedeuten, wenn man dieses Mehr nicht diszipliniert gestaltet.

Gibt es so soziale „Messies“, die damit Probleme haben?

NinaS (lacht): Ich denke, in jedem von uns schlummert ein solcher. Als HR-Verantwortliche finde ich es wichtig, dass wir unterschiedliche Geschwindigkeiten und Herangehensweisen zulassen. Wer Enterprise Social sagt und nicht bereit ist, Vielfalt zulassen, der wird ins Strudeln kommen.

Wie wichtig ist die Beteiligung des Managements für das Gelingen eines solchen Projekts?

NinaS: Überlebenswichtig – wie in jedem Kulturprojekt. Die Mitglieder des Leadership-Teams sind wichtige Role-Models und Treiber.

Welche Learnings könnt ihr Unternehmen mitgeben, die sich für Social Enterprise interessieren?

NinaS: Dass man bereit sein muss, neue Erfahrungen selbst zu machen. Es gibt keine Best Practice, die man einfach übernehmen kann. Weil Enterprise Social kein Toolset ist, das man implementiert. Wichtig ist, dass man 1) die interne Kommunikation wirklich ernst nimmt und 2) nicht aufhört, nach dem Sinn und dem Nutzen zu fragen …

MartinaK: … und zwar auf drei Ebenen: Was habe ich davon? Was hat meine direkte Arbeitsgruppe davon? Und was hat meine Organisation als Ganzes davon?

NinaS: Genau! Was zählt ist der Mehrwert, der sich ganz konkret zeigt oder nicht zeigt. Es geht nicht um Yammer, es geht darum, wie wir bei Microsoft Österreich miteinander arbeiten. Das kann man nur bis zu einem bestimmten Punkt erklären. Den Rest muss man vorleben.

So einfach, so kompliziert!

NinaS: Ich würde mir wünschen, dass unser Beispiel Schule macht. Dass Arbeit, Spaß und Lernen nicht länger unvereinbar sind, sondern als Zutaten wahrgenommen werden, ohne die Innovation auf der Strecke bleibt.

Danke für das Gespräch!