Microsoft erstmals Leader im BI Magic Quadrant von Gartner February 27, 2013
Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Business_Intelligence, Competition, Microsoft, Studien, Trends.add a comment
Integration, Reporting und Datenanalyse gehören laut Gartner Group zu den entscheidenden Messkriterien in einem der am stärksten wachsenden Software-Märkte. Wie gut die Karten der Microsoft BI-Plattform dabei sind, zeigt der jüngste Magische Quadrant von Gartner zum Thema „Business Intelligence & Analytics Platforms“, in dem Microsoft erstmals als „Leader“ geführt wird. Zudem wurde das Unternehmen in der Kategorie „Umsetzungsstärke“ an bester Stelle gewertet. Hier ein Asuzug aus der Begründung:
“Microsoft offers a competitive and expanding set of BI and analytics capabilities, packaging and pricing that appeal to Microsoft developers, its independent distributor channel, and now to business users through enhanced BI and data discovery capabilities in Excel 2013. The company’s strategy has been to enhance the BI capabilities in three of its core offerings with each release — including Microsoft Office (specifically Excel), Microsoft SQL Server and Microsoft SharePoint — to increase their value and drive upgrades. Moreover, Microsoft hopes to leverage its cloud offering to enhance opportunities to grow its market share and deliver value by lowering cost of ownership and accelerating product enhancements and the adoption of new releases.”
Weitere Details zu Microsoft BI unter: www.microsoft.com/austria/bi
Weitere Details zum Magischen Quadranten von Gartner unter: http://www.gartner.com/technology/reprints.do?id=1-1DZLPEH&ct=130207&st=sb
Tuscheln in urbanen Arbeitslauben February 20, 2013
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Über den Zusammenhang von Kreativität und Konspiration lässt sich streiten. Dass die neuen Arbeitswelten solche als Arbeitslauben gestaltete Rückzugsräume brauchen, zeigt das neue Office der BBC in Salford/UK. Die Erkenntnis dahinter könnte sein, dass die neue Kultur des Teilens nur dann funktioniert, wenn sie nicht exhibitionistisch gelebt wird. Wenn jedes “Herzeigen” auch ein “Verbergen” ist. Und keine Entblößung. Die totale Enthüllung, die totale Transparenz wird es nie geben. Hoffentlich.
Mehr Text und Bilder dazu finden Sie hier: http://officesnapshots.com/2012/11/26/bbc-north-urban-office-design/
Kopien und Originale February 15, 2013
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Innovationshype hin oder her. In Alltag sind wir (mehr oder weniger kreative) Sammler. Copy – Paste. CTRL-C – CTRL-V. Aber auch hier gibt es Unterschiede. Denn mitunter springt der kreative Funke auf die Art, wie wir Altbekanntes verbinden, sodass Neues entstehen kann. “Neugier ist Grenzverletzung” so steht es im fast brandaktuellen brandeins. Das heißt, dass ohne Mut gar nichts geht, und bloßes Gerede wenig hilft. Dazu Wolf Lotter: “Wie treibt man den Leuten die Neugier aus? Einfach so lange von Innovation und Veränderung quatschen, bis es keiner mehr hören kann.”
Eine andere Möglichkeit wäre, den Kopf in Technologie und Devices vergraben. Auch das hilft. Gegen Neugier. Gegen Grenzverletzung.
Case Study: Ein Web-Projekt als Integrationsmotor February 11, 2013
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Der Ausgangspunkt war von Marketing-Seite klar formuliert: Um dem internationalen Parkett gerecht zu werden, auf dem die WU Executive Academy ihre Bildungsangebote positioniert, sollte der Webauftritt einem Face-Lifting unterzogen und modernen SEO-Erfordernissen angepasst werden. Ein näherer Blick auf Prozesse und Anforderungen zeigte jedoch, dass im Zuge dieses Vorhabens auch grundsätzliche CRM- und Integrationsfragen beantwortet werden mussten. Denn zwischen Webauftritt und CRM-System klaffte eine große Lücke, die dazu führte, dass administrativer und operativer Bereich aneinander “vorbeilebten”. So kam es, dass aus einem IT-Projekt ein Organisationsentwicklungsprojekt wurde, das eine neue Arbeits- und Projektkultur begründete. Dazu Monika Kammerer, Head of IT & eAcademy:
„Die große Herausforderung bestand darin, gerade die Leute, die das alte CRM-System eher als Klumpen am Bein empfunden haben, für eine neue CRM-Lösung zu begeistern. Ihnen zu zeigen, dass man nicht um fünf Ecken denken muss, nur weil das System um fünf Ecken denkt. Indem wir ihnen zuhörten und uns angeschaut haben, was sie in ihrer Arbeit brauchen, haben wir ihr Vertrauen gewonnen. Wir gingen vom Business aus und leiteten daraus ab, was das IT-System leisten muss. So wurde aus dem technischen Projekt ein Organisationsentwicklungsprojekt, in dem Prozesse, Schnittstellen und Aufgabenbereiche neu definiert wurden.“
Mit der neuen Lösung, die von den Microsoft Partnern Wunderman pxp und k.section in enger Zusammenarbeit mit dem Projektteam der WU Executive Academy entwickelt wurde, können nun die Informationen, die an den Schnittstellen zum Kunden generiert werden, direkt im CRM erfasst und für Marketing-Aktionen weiterverarbeitet werden; und der Interessent muss seine Bewerbungsunterlagen nicht mehr ausdrucken und postalisch versenden. Interessant dabei, dass die Integration – also die Verbindung dieser beider Welten – auf zwei Pfeilern ruht: der Zentralisierung der Daten und der entschiedenen Trennung der Zugänge, wie Christoph Zierl, Projektleiter bei k.section, betont: „Was den Zugang zum System angeht, gibt es für intern und extern zwei komplett unterschiedliche User-Gruppen. Die einen kommunizieren von draußen über die Website, informieren und bewerben sich und wissen nichts vom CRM-System. Während die Mitarbeiter im Haus nur mit dem CRM-Frontend arbeiten und von SharePoint nichts mitbekommen. Das Entscheidende dabei: sie greifen auf die gleichen Daten zu.“
Die komplette Referenz können Sie hier im Referenzen Web von Microsoft nachlesen.
McKinsey: Top 10 Business-Beiträge von 2012 February 5, 2013
Posted by Wolfgang Tonninger in Business, New World of Work, Studien, Trends, User-Experience, Wertschöpfung.2 comments
Egal, ob Sie CEO oder CIO sind, ob sie verkaufsorientiert denken oder marketingorientiert (was ganz nebenbei eine ziemlich dämliche und von erfolgreichen Unternehmen längst in Frage gestellte Unterscheidung ist), in den Kinsey Top 10 Beiträgen finden Sie jede Menge Denkanstöße.
Eine Leseempfehlung für Manager: How leaders kill meaning at work – eine Analyse von Fallen und Irrwegen.
Falle 1: Widersprüchliche Signale – was zwangsläufig zu sogenannten Double-Bind-Situationen führt, die irritieren und verunsichern. “Most likely, your company aspires to greatness, articulating a high purpose for the organization in its corporate mission statement. But are you inadvertently signaling the opposite through your words and actions?”
Falle 2: Kurzatmige Strategien – die dazu führen, dass man neuen Ansätzen keine Zeit gibt, sich zu bewähren. “In practice, we see too many top managers start and abandon initiatives so frequently that they appear to display a kind of attention deficit disorder (ADD) when it comes to strategy and tactics. They don’t allow sufficient time to discover whether initiatives are working, and they communicate insufficient rationales to their employees when they make strategic shifts.”
Falle 3: Blindes Scorecarding – führt dazu, dass Bereiche gegeneinander arbeiten und die Koordination abhanden kommt. “When coordination and support are absent within an organization, people stop believing that they can produce something of high quality. This makes it extremely difficult to maintain a sense of purpose.”
Falle 4: Unattraktive oder total überzogene Ziele – und das Engagement wird ausbleiben. “At some companies, however, such statements are grandiose, containing little relevance or meaning for people in the trenches. They can be so extreme as to seem unattainable and so vague as to seem empty. The result is a meaning vacuum.”
Wie in den meisten Fällen gibt es auch hier keine 0815-Antworten, um all diese Fallen zu umgehen. Aber es gibt ein paar Fragen, die auf den richtigen Weg führen.
When you communicate with employees, do you provide strategic clarity that’s consistent with your organization’s capabilities and an understanding of where it can add the most value?
Can you keep sight of the individual employee’s perspective?
Do you have any early-warning systems that indicate when your view from the top doesn’t match the reality on the ground?
Übrigens: Das pdf zu dem McKinsey Artikel finden Sie hier.
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