Wie kommt das Neue in die Welt? Teil 2 November 17, 2011

Dies ist die Fortsetzung des Gesprächs (hier gehts zum ersten Teil 1), das wir letzte Woche mit den Gründern von theLivingCore – Thomas Fundneider, Andreas Kulick und Markus Peschl (auch die Fotos der Personen gibt es im ersten Teil) – über die Rahmenbedingungen von Innovation und das Besonderes an Wissensprozessen und den sie fördernden neuen Arbeitskulturen führten.

Die Fragen aus Teil 1: Wofür steht TheLivingCore? Was sind “Enabling Spaces”? Welche Aufgabe hat die Architektur? Wie unterschieden sich Wissensprozesse von Industrieprozessen? Welche Rolle spielt die neue Welt der Arbeit im Kampf um die besten Arbeitskräfte?

AKulick: Ich kann Ihnen viele Beispiele nennen, die zeigen, dass die guten Leute heute nicht mehr von ihrem Arbeitgeber abhängig sind. Sie suchen sich den Arbeitgeber, der ihre Themen am besten unterstützt.

Readyblog: Dazu kommt, dass die Workforce heute mit den Social Media Technologien Instrumente an der Hand hat, die diese Vernetzung und die Freiheit, die dadurch entsteht, weiter vorantreiben. Ich denke, es ist kein Zufall, dass ein soziales Rauschen, wie Josh Bernoff es nennt, die neue Welt der Arbeit von Anfang an begleitet.

AKulick: Was hier stattfindet, ist ein Prozess der Entgrenzung, ein Paradigmenwechsel, bei dem hierarchische Strukturen von flachen abgelöst werden …

Readyblog: … und die Peers sich gegenüber dem Zentrum emanzipieren. Damit stehen sich auch Wettbewerb und Kooperation nicht mehr diametral gegenüber.

MPeschl: Dieses Rauschen, wie Sie es nennen, ist mitverantwortlich dafür, dass sich das ganze Setting, wie miteinander im Unternehmen aber auch zwischen Unternehmen umgegangen wird, ändert. In unserer Arbeit sehen wir, wie das Dialogische, das Kooperative eine immer stärkere Rolle spielt. Und weil das Ganze noch in den Kinderschuhen steckt und viele Dimensionen hat, braucht es einen Ansatz, der Forschung und Beratung zusammenbringt. Was wir versuchen, ist eine Komplexitätsreduktion, die ohne Trivialisierung auskommt.

Die guten Leute suchen sich heute den Arbeitgeber, der ihre Themen am besten unterstützt.

ReadyBlog: Wie schaffen sie es dabei, die Hüte, die sie sich je nach Prozessphase aufsetzen, nicht durcheinander zu bringen? Sie können ja nicht alles machen.

TFundneider: Wir wollen auch nicht alles machen. Wir sind die Konzeptionisten, die aus der Forschung Qualitäten ableiten und den Professionisten (Architekten, Designer, Technologen, etc.) so vermitteln, dass sich am Ende die einzelnen Teile wieder zu einem Ganzen zusammenfügen. Was wir gestalten, ist ein theoriegeleiteter Designprozess. Dabei arbeiten wir mit Qualitäten, die einen Rahmen aufspannen, aber nicht einschränken. Kurz: Wir beschreiben, wie sich ein Raum anfühlen soll, aber nicht, welche Farbe ein Tisch haben wird.

AKulick: Wir arbeiten so ähnlich wie CDs (Creative Directors, Anm. Business Ready Blog) in der Agenturszene. Ihre Aufgabe ist es, zunächst einmal die Anliegen des Kunden zu verstehen und daraus eine Gesamtidee zu entwickeln; das heißt, die wesentlichen Dimensionen und Qualitäten der Lösung zu bestimmen. Dann gehen sie daran, gemeinsam mit den Spezialisten diese Ideen auszudeuten; wobei sie diesen genügend Raum lassen müssen, damit sie ihre eigenen Interpretationen, ihre eigene Kreativität einbringen können. In den einzelnen Realisierungsphasen sind die CDs diejenigen, die die Entwürfe mit dem Gesamtbild zusammendenken und an ihm messen. Um das zu können, muss man kein Spezialist sein. Wir sind, wenn sie so wollen, die Spezialisten für den Prozess.

Wir beschreiben, wie sich ein Raum anfühlen soll, aber nicht, welche Farbe ein Tisch haben wird.

ReadyBlog: Was treibt diesen Prozess voran und welche Rolle spielt dabei die Informationstechnologie?

AKulick: Die Frage, wie IT diese Prozesse unterstützen und wie sie integriert werden kann, ist natürlich eine ganz zentrale. Genauso wie die Frage, wo man sie fernhalten will. Sie kennen die Besprechungen, wo sich jeder hinter seinem Notebook versteckt?

Das Ganze ist ein extrem kollaborativer Prozess – nicht nur zwischen uns und dem Kunden, sondern auch zwischen dem Management und den Mitarbeitern. Die andere Seite muss mitspielen, den Prozess verstehen und bereit sein, in diesen einzutreten. Die Art, wie wir eine Lösung implementieren, unterscheidet uns ganz wesentlich von der klassischen Strategieberatung. Unsere Lösung wird nicht übergestülpt. Sie muss im Unternehmen gelebt und weiterentwickelt werden.

ReadyBlog: Wie kann man diese Dynamik in der Praxis sicherstellen?

MPeschl: Man muss bereit sein, Dinge, die nicht funktionieren, zu adaptieren und gegebenenfalls auch auszutauschen. Hier läuft einiges nach dem Prinzip „Trial & Error“. Das muss einem bewusst sein – auch bei der Einteilung des Budgets sollte man von Anfang an etwas für Nachbesserungen zurückbehalten …

Unsere Lösung wird nicht übergestülpt. Sie muss im Unternehmen gelebt und weiterentwickelt werden.

AKulick: … zumal es in diesem Zusammenhang kontraproduktiv sein kann, die Menschen mit einem Endergebnis zu konfrontieren. Um Entwicklungsmöglichkeiten offen zu halten, tut diesen Lösungen ein gewisses Maß an Unfertigkeit durchaus gut.

TFundneider: Auch weil sich die Qualität solcher Realisierungen oft erst im Detail zeigt. „Kaffeküche“ klingt super, aber das heißt nicht, dass sie in jedem Rahmen funktioniert. Nehmen Sie als Beispiel Cisco. Die wollten diesen offenen Bereich haben, wo kommuniziert werden kann und erzielten anfangs damit den gegenteiligen Effekt: Die Leute machten nach kurzer Zeit einen großen Bogen um diesen Bereich, weil sie dort immer okkupiert und belagert wurden. Cisco hat mit ein oder zwei Zusatzregeln klargemacht, wie man angesprochen werden kann, aber auch wie man kommunizieren kann, wenn man das nicht will. Und dann funktionierte es.

MPeschl: Deshalb ist auch die Unterscheidung zwischen kollaborativen und kontemplativen Bereichen für uns zu grob. Weil es auf beiden Seiten sehr viele unterschiedliche Ausprägungen gibt, die sich gegenseitig beeinflussen. Ein Meeting ist nicht gleich ein Meeting. Es gibt solche, in denen Entscheidungen getroffen werden, es gibt Brainstormings, es gibt Briefings, es gibt Arbeitsmeetings etc. Genauso wenig muss kontemplativ immer individuell heißen. Man kann ja auch gemeinsam nachdenken. Um hier Klarheit aber auch die nötige Differenzierung zu schaffen, muss man die Vorgänge funktional betrachten.

ReadyBlog: Wie weit sind die Kunden für diese Art der Herangehensweise bereit bzw. wie stellen sie sicher, dass diese nicht auf halber Strecke verloren gehen?

TFundneider: Wir arbeiten natürlich immer zweigleisig: konkret im Projekt und parallel auch an der Qualifizierung des Kunden – um das Bewusstsein, das für das Gelingen des Projekts erforderlich ist, herauszubilden. Dafür ist es entscheidend, dass der Kunde bereit ist, sich auf den Prozess einzulassen. Er muss verstehen, dass er von uns keine Out-of-the-Box-Lösung bekommt. Und wir müssen bereit sein, zuzuhören und hinzuschauen, und nicht irgendeine vorgefertigte Lösung über den Kunden stülpen.

AKulick: Wir müssen die Menschen dort abholen, wo sie sind. Das ist die Voraussetzung dafür, dass der Abstand der Lösungen zur Unternehmensrealität nicht zu groß ist. Nur wenn wir die bestehende Wertestruktur ernst nehmen, können wir angeben, wie ein Prozess aussehen kann, der die nächste Ebene befördert. Denn eines ist klar: Wir können im Normalfall nicht drei Stufen auf einmal nehmen. Anders gesagt: Die Ziele dürfen ruhig anspruchsvoll sein, aber sie müssen auch erreichbar sein.

Danke für das Gespräch.

Wie kommt das Neue in die Welt? Teil 1 November 15, 2011

Dass geniale Ideen nicht planbar sind, liegt auf der Hand. Dass man jedoch Arbeitsbedingungen schaffen kann, unter denen Geistesblitze zur Tagesordnung gehören, und – was mindestens gleich wichtig ist – eine Kultur, in der diese Geistesblitze auch wahrgenommen, gewürdigt und weitergesponnen werden – das sollte zu denken geben. Über die Rahmenbedingungen für Innovation sprachen wir mit den Gründern von theLivingCore – Thomas Fundneider, Andreas Kulick und Markus Peschl.

ReadyBlog: Woran arbeiten sie und wofür steht theLivingCore?

TFundneider: Was uns in den Projekten reizt, ist, Innovation vom Kern her zu denken. Wie können Prozesse organisiert sein und wie kann man eine Kultur vorantreiben, dass Innovation kein Zufallsprodukt mehr ist, sondern ein permanenter Treiber.

MPeschl: Unsere Arbeit kreist um die Frage: „Wie kommt das Neue in die Welt?“ Dazu schauen wir uns an, wie die unterschiedlichen Wissensprozesse aussehen und welche Raumtypen sie verlangen. Entscheidend dabei ist, dass wir hier im Plural sprechen. Wir gehen nicht von einem statischen Wissensprozess aus, sondern von dynamisch sich inspirierenden Alternativen – auch, was die Lösungen betrifft.

ReadyBlog: Sie arbeiten sozusagen an den Rahmenbedingungen für Innovation, die dann architektonisch, technologisch und kulturell ausformuliert werden. Trotzdem hat die Architektur dabei einen besonderen Stellenwert. Warum?

MPeschl: Exakt. Wir arbeiten an den organisationalen Rahmenbedingungen, um Innovation nachhaltig im Unternehmenskontext zu verankern. Und da sind diese „Enabling Spaces“ für uns ein Denkmodell, mit dem wir sehr gute Erfahrungen gemacht haben …

TFundneider: … auch, weil Architektur durch ihre Konkretheit viel Aufmerksamkeit erzeugt. Sobald man einen Change Prozess als architektonischen Prozess oder Designprozess organisiert, können abstrakte Relationen dingfest gemacht werden. Mit anderen Worten: In dem Moment, wo etwas gebaut wird und man es anfassen kann, kann man sich vorstellen, was gut läuft und was nicht. Einer reinen Prozessdiskussion fehlt diese Möglichkeit. Sie liefert bedrucktes Papier, das erfahrungsgemäß irgendwann in irgendeiner Schublade verschwindet.

ReadyBlog: Sie nutzen also die Architektur dazu, um über die Kultur zu reden. Läuft man damit nicht Gefahr, in eine reine Wohlfühldiskussion abzudriften bzw. an welcher Stelle kommen die Regeln ins Spiel, die diese Wissens- und Innovationsprozesse brauchen, damit sie funktionieren?

MPeschl: Vielleicht gleich vorneweg: Wir machen keine Büroverschönerungen! Oft kommen Unternehmen zu uns, die ihr Office verändern wollen und wir enden in einem Change-Projekt. Ganz einfach weil wir ganzheitlich an die Sache herangehen und uns genau anschauen, was Innovation für ein Unternehmen bedeutet, ob es darin eine Kultur des Neuen gibt und wie Innovationsprozesse, wenn vorhanden, strukturiert sind.

Wir machen keine Büroverschönerungen! Wir begreifen Architektur als Mittel, Reflexionsprozesse über die eigene Kreativität anzustoßen.

Wir haben also immer beides im Auge: die architektonische Spielwiese und den organisationalen Rahmen – in Form von Regeln, Strukturen und einem selbstbestimmten Nachdenken darüber, welche Arbeit ich machen will, wie ich sie mir einteile und welchen Raum ich dafür auswähle. Das verlangt vom Einzelnen natürlich viel Aufmerksamkeit, Feinfühligkeit, Klarheit, Bewusstsein und Reflexion darüber, worin die eigene Leistung besteht. Hier geht es in erster Linie nicht ums Wohlfühlen, sondern darum, die Architektur als ein Mittel zu begreifen, die Reflexionsprozesse darüber anzustoßen.

ReadyBlog: Um das Spiel spielen zu können, müssen die Regeln klar sein. Es muss aber auch klar sein, dass wir eine ganz neue Arbeitsethik brauchen, die kein schlechtes Gewissen verursacht, wenn die Arbeit Spaß macht.

APeschl: Wir sprechen in diesem Zusammenhang von „enabling constraints“. Es geht nicht mehr wie im Industriezeitalter um ein fixes Raster, in das man die Leute presst, sondern um die Schaffung von Freiraum – nicht den völligen, richtungslosen, sondern um einen strukturierten Freiraum, in dem sich die Werte des Unternehmens widerspiegeln.

 AKulick: Der Ford des Innovationsmanagements war ja bezeichnender Weise der Erfinder der Glühbirne, die im Comic den Geistesblitz illustriert. Edison erfand in seiner Bastelstube das Labor als strukturierten Prozess, damit er die vielen Ideen, die er hatte, überhaupt abarbeiten konnte.

ReadyBlog: Stichwort Industriezeitalter: Was unterscheidet diese Innovations- und Wissensprozesse, die sie thematisieren, von anderen, klassischen Prozessen im Unternehmen?

AKulick (lacht): … dass letztere ernst genommen werden. Halten Sie sich vor Augen, was wir den kreativen Wissensarbeitern anbieten, außer einem Schreibtisch und einem Stuhl …

ReadyBlog: … und ein paar Anwendungen, die seine Kreativität fördern.

AKulick: … und ein paar Anwendungen, Sie haben Recht. Aber vergleichen Sie das, was Unternehmen tun, um Wissensprozesse zu optimieren, damit, wie klassische Produktionsbereiche – zum Beispiel in der Automobilindustrie – organisiert sind. Da gibt es ganze Kohorten von Spezialisten, die sich darüber Gedanken machen, wie Produktionsanlagen aufgebaut werden, und andere, die sich nur den Kopf darüber zerbrechen, wie man Verbesserungen im Bereich von hundertstel Kommastellen erzielt.

ReadyBlog: Das hat vielleicht auch damit zu tun, dass man diese Maßnahmen besser quantifizieren kann und es im Fall der Wissensprozesse doch mehr um Qualitäten, weiche Faktoren geht.

AKulick: Jein. Es geht darum, der Innovation ihre Zufälligkeit zu nehmen und aus dem Innovationsprozess einen strukturierten Prozess zu machen. Da spielen Qualitäten natürlich eine wichtige Rolle, aber am Ende des Tages müssen diese Qualitäten auch quantifizierbar sein. Und es kommt noch etwas hinzu: Während man im Produktionsbereich nur lineare Verbesserungen erzielen kann, kann man im Innovationsbereich exponentielle Sprünge machen.

Es geht darum, aus dem Innovationsprozess einen strukturierten Prozess zu machen.

MPeschl: Da gibt es auch noch eine andere Frage, die heute immer wichtiger wird: Welche Talente ist mein Unternehmen imstande anzuziehen bzw. für welche Menschen ist mein Unternehmen überhaupt interessant? Wenn Arbeitsräume, Arbeitszeiten und Arbeitskulturen nicht inspirierend sind, werden die hellen Köpfe solche kreativitätsfeindlichen Umgebungen meiden.

AKulick: Ich kann Ihnen viele Beispiele nennen, die zeigen, dass die guten Leute heute nicht mehr von ihrem Arbeitgeber abhängig sind. Sie suchen sich den Arbeitgeber, der ihre Themen am besten unterstützt.

Readyblog: Dazu kommt, dass die Workforce heute mit den Social Media Technologien Instrumente an der Hand hat, die diese Vernetzung und die Freiheit, die dadurch entsteht, weiter vorantreiben. Ich denke, es ist kein Zufall, dass ein soziales Rauschen, wie Josh Bernoff es nennt, die neue Welt der Arbeit von Anfang an begleitet.

AKulick: Was hier stattfindet, ist ein Prozess der Entgrenzung, ein Paradigmenwechsel, bei dem hierarchische Strukturen von flachen abgelöst werden …

Readyblog: … und die Peers sich gegenüber dem Zentrum emanzipieren. Damit stehen sich auch Wettbewerb und Kooperation nicht mehr diametral gegenüber.

Und hier gehts zu Teil 2 des Gesprächs …