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Großes Kino! Microsoft Street Work in Wien November 24, 2011

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Fun, Microsoft, New World of Work.
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Als “flankierenden Aktionismus” bezeichnet Tom Lutz, Microsoft Unternehmenssprecher, diese als VIDEO dokumentierte, ironische Zuspitzung der neuen Arbeitswelt. Peter Hössl macht sich jedenfalls gut, als Office-Commander in diesem abgehobenen Gespann.

Fest steht: Wer die neue Welt der Arbeit als Singular begreifen will, wird scheitern. Jetzt ist die Zeit, Türen und Fenster zu öffnen und den neuen Wind hereinzulassen in unsere Köpfe. Je mehr Alternativen wir finden und je öfter diese uns ein Schmunzeln entlocken, umso besser. Die Tagline darunter: “Arbeit muss nicht weh tun. Arbeit macht Spaß.

Haben Sie das neue Microsoft Office am Wienerberg schon erlebt? Wenn nicht, dann buchen Sie am besten gleich eine kostenlose Office Tour. Inspiration garantiert!

 
Wer kennt die Dame neben Peter Hössl?

Cubido gewinnt BI Award 2011 November 22, 2011

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Business_Intelligence, Microsoft.
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Anlässlich der Präsentation des neuen SQL Server 2012 am 10. November wurde der dieses Jahr von Microsoft und der Computerwelt ins Leben gerufene Business Intelligence Award zum ersten Mal vergeben. Und zwar an die Cubido Business Solutions, die im prämierten Projekt das Datawarehouse (DWH) der Constantia Teich AG von Oracle auf Microsoft SQL-Server portierten und re-designten. Und zwar so, dass sie – ganz nebenbei – auch die Art und Weise, wie ein DWH erstellt und gewartet wird, neu definierten.

Das neue System erhöht Usability und Performance beim Endanwender (Stichwort: Self Service BI) und bietet Administratoren durch eine smarte Erweiterung der Datenintegrationsplattform SSIS (Microsoft SQL Server Integration Services) eine entschieden bessere Wartbarkeit. Konkret kann die Constantia Teich AG – durch die Verwendung des SSIS-ETL Toolkits “CuBIKit” bei Beladung und Erstellung der SSIS-Pakete – den jährlich anfallenden Aufwand um 80 Personentage verringern. Details zur ausgezeichneten Lösung finden Sie auf der Webseite von cubido.

Aus der Jury-Entscheidung: “Ein innovativer Ansatz, der die technische Machbarkeit transparent macht und dem Kunden eine eindeutige Kostenreduktion beschert.”

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Von links nach rechts: Georg Droschl (Microsoft), Andreas Hack (Microsoft, Jurymitglied), Wolfgang Ennikl (cubido business solutions gmbH), Manfred Weiss (IT Verlag / Computerwelt, Jurymitglied), Siegmund Priglinger (BARC, Vorsitzender der Jury).

Wie kommt das Neue in die Welt? Teil 2 November 17, 2011

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Innovation, Interviews, New World of Work, Trends, Wertschöpfung.
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Dies ist die Fortsetzung des Gesprächs (hier gehts zum ersten Teil 1), das wir letzte Woche mit den Gründern von theLivingCore Thomas Fundneider, Andreas Kulick und Markus Peschl (auch die Fotos der Personen gibt es im ersten Teil) – über die Rahmenbedingungen von Innovation und das Besonderes an Wissensprozessen und den sie fördernden neuen Arbeitskulturen führten.

Die Fragen aus Teil 1: Wofür steht TheLivingCore? Was sind “Enabling Spaces”? Welche Aufgabe hat die Architektur? Wie unterschieden sich Wissensprozesse von Industrieprozessen? Welche Rolle spielt die neue Welt der Arbeit im Kampf um die besten Arbeitskräfte?

AKulick: Ich kann Ihnen viele Beispiele nennen, die zeigen, dass die guten Leute heute nicht mehr von ihrem Arbeitgeber abhängig sind. Sie suchen sich den Arbeitgeber, der ihre Themen am besten unterstützt.

Readyblog: Dazu kommt, dass die Workforce heute mit den Social Media Technologien Instrumente an der Hand hat, die diese Vernetzung und die Freiheit, die dadurch entsteht, weiter vorantreiben. Ich denke, es ist kein Zufall, dass ein soziales Rauschen, wie Josh Bernoff es nennt, die neue Welt der Arbeit von Anfang an begleitet.

AKulick: Was hier stattfindet, ist ein Prozess der Entgrenzung, ein Paradigmenwechsel, bei dem hierarchische Strukturen von flachen abgelöst werden …

Readyblog: … und die Peers sich gegenüber dem Zentrum emanzipieren. Damit stehen sich auch Wettbewerb und Kooperation nicht mehr diametral gegenüber.

MPeschl: Dieses Rauschen, wie Sie es nennen, ist mitverantwortlich dafür, dass sich das ganze Setting, wie miteinander im Unternehmen aber auch zwischen Unternehmen umgegangen wird, ändert. In unserer Arbeit sehen wir, wie das Dialogische, das Kooperative eine immer stärkere Rolle spielt. Und weil das Ganze noch in den Kinderschuhen steckt und viele Dimensionen hat, braucht es einen Ansatz, der Forschung und Beratung zusammenbringt. Was wir versuchen, ist eine Komplexitätsreduktion, die ohne Trivialisierung auskommt.

Die guten Leute suchen sich heute den Arbeitgeber, der ihre Themen am besten unterstützt.

ReadyBlog: Wie schaffen sie es dabei, die Hüte, die sie sich je nach Prozessphase aufsetzen, nicht durcheinander zu bringen? Sie können ja nicht alles machen.

TFundneider: Wir wollen auch nicht alles machen. Wir sind die Konzeptionisten, die aus der Forschung Qualitäten ableiten und den Professionisten (Architekten, Designer, Technologen, etc.) so vermitteln, dass sich am Ende die einzelnen Teile wieder zu einem Ganzen zusammenfügen. Was wir gestalten, ist ein theoriegeleiteter Designprozess. Dabei arbeiten wir mit Qualitäten, die einen Rahmen aufspannen, aber nicht einschränken. Kurz: Wir beschreiben, wie sich ein Raum anfühlen soll, aber nicht, welche Farbe ein Tisch haben wird.

AKulick: Wir arbeiten so ähnlich wie CDs (Creative Directors, Anm. Business Ready Blog) in der Agenturszene. Ihre Aufgabe ist es, zunächst einmal die Anliegen des Kunden zu verstehen und daraus eine Gesamtidee zu entwickeln; das heißt, die wesentlichen Dimensionen und Qualitäten der Lösung zu bestimmen. Dann gehen sie daran, gemeinsam mit den Spezialisten diese Ideen auszudeuten; wobei sie diesen genügend Raum lassen müssen, damit sie ihre eigenen Interpretationen, ihre eigene Kreativität einbringen können. In den einzelnen Realisierungsphasen sind die CDs diejenigen, die die Entwürfe mit dem Gesamtbild zusammendenken und an ihm messen. Um das zu können, muss man kein Spezialist sein. Wir sind, wenn sie so wollen, die Spezialisten für den Prozess.

Wir beschreiben, wie sich ein Raum anfühlen soll, aber nicht, welche Farbe ein Tisch haben wird.

ReadyBlog: Was treibt diesen Prozess voran und welche Rolle spielt dabei die Informationstechnologie?

AKulick: Die Frage, wie IT diese Prozesse unterstützen und wie sie integriert werden kann, ist natürlich eine ganz zentrale. Genauso wie die Frage, wo man sie fernhalten will. Sie kennen die Besprechungen, wo sich jeder hinter seinem Notebook versteckt?

Das Ganze ist ein extrem kollaborativer Prozess – nicht nur zwischen uns und dem Kunden, sondern auch zwischen dem Management und den Mitarbeitern. Die andere Seite muss mitspielen, den Prozess verstehen und bereit sein, in diesen einzutreten. Die Art, wie wir eine Lösung implementieren, unterscheidet uns ganz wesentlich von der klassischen Strategieberatung. Unsere Lösung wird nicht übergestülpt. Sie muss im Unternehmen gelebt und weiterentwickelt werden.

ReadyBlog: Wie kann man diese Dynamik in der Praxis sicherstellen?

MPeschl: Man muss bereit sein, Dinge, die nicht funktionieren, zu adaptieren und gegebenenfalls auch auszutauschen. Hier läuft einiges nach dem Prinzip „Trial & Error“. Das muss einem bewusst sein – auch bei der Einteilung des Budgets sollte man von Anfang an etwas für Nachbesserungen zurückbehalten …

Unsere Lösung wird nicht übergestülpt. Sie muss im Unternehmen gelebt und weiterentwickelt werden.

AKulick: … zumal es in diesem Zusammenhang kontraproduktiv sein kann, die Menschen mit einem Endergebnis zu konfrontieren. Um Entwicklungsmöglichkeiten offen zu halten, tut diesen Lösungen ein gewisses Maß an Unfertigkeit durchaus gut.

TFundneider: Auch weil sich die Qualität solcher Realisierungen oft erst im Detail zeigt. „Kaffeküche“ klingt super, aber das heißt nicht, dass sie in jedem Rahmen funktioniert. Nehmen Sie als Beispiel Cisco. Die wollten diesen offenen Bereich haben, wo kommuniziert werden kann und erzielten anfangs damit den gegenteiligen Effekt: Die Leute machten nach kurzer Zeit einen großen Bogen um diesen Bereich, weil sie dort immer okkupiert und belagert wurden. Cisco hat mit ein oder zwei Zusatzregeln klargemacht, wie man angesprochen werden kann, aber auch wie man kommunizieren kann, wenn man das nicht will. Und dann funktionierte es.

MPeschl: Deshalb ist auch die Unterscheidung zwischen kollaborativen und kontemplativen Bereichen für uns zu grob. Weil es auf beiden Seiten sehr viele unterschiedliche Ausprägungen gibt, die sich gegenseitig beeinflussen. Ein Meeting ist nicht gleich ein Meeting. Es gibt solche, in denen Entscheidungen getroffen werden, es gibt Brainstormings, es gibt Briefings, es gibt Arbeitsmeetings etc. Genauso wenig muss kontemplativ immer individuell heißen. Man kann ja auch gemeinsam nachdenken. Um hier Klarheit aber auch die nötige Differenzierung zu schaffen, muss man die Vorgänge funktional betrachten.

ReadyBlog: Wie weit sind die Kunden für diese Art der Herangehensweise bereit bzw. wie stellen sie sicher, dass diese nicht auf halber Strecke verloren gehen?

TFundneider: Wir arbeiten natürlich immer zweigleisig: konkret im Projekt und parallel auch an der Qualifizierung des Kunden – um das Bewusstsein, das für das Gelingen des Projekts erforderlich ist, herauszubilden. Dafür ist es entscheidend, dass der Kunde bereit ist, sich auf den Prozess einzulassen. Er muss verstehen, dass er von uns keine Out-of-the-Box-Lösung bekommt. Und wir müssen bereit sein, zuzuhören und hinzuschauen, und nicht irgendeine vorgefertigte Lösung über den Kunden stülpen.

AKulick: Wir müssen die Menschen dort abholen, wo sie sind. Das ist die Voraussetzung dafür, dass der Abstand der Lösungen zur Unternehmensrealität nicht zu groß ist. Nur wenn wir die bestehende Wertestruktur ernst nehmen, können wir angeben, wie ein Prozess aussehen kann, der die nächste Ebene befördert. Denn eines ist klar: Wir können im Normalfall nicht drei Stufen auf einmal nehmen. Anders gesagt: Die Ziele dürfen ruhig anspruchsvoll sein, aber sie müssen auch erreichbar sein.

Danke für das Gespräch.

Wie kommt das Neue in die Welt? Teil 1 November 15, 2011

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Innovation, Interviews, New World of Work, Trends, Wertschöpfung.
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Dass geniale Ideen nicht planbar sind, liegt auf der Hand. Dass man jedoch Arbeitsbedingungen schaffen kann, unter denen Geistesblitze zur Tagesordnung gehören, und – was mindestens gleich wichtig ist – eine Kultur, in der diese Geistesblitze auch wahrgenommen, gewürdigt und weitergesponnen werden – das sollte zu denken geben. Über die Rahmenbedingungen für Innovation sprachen wir mit den Gründern von theLivingCore Thomas Fundneider, Andreas Kulick und Markus Peschl.

ReadyBlog: Woran arbeiten sie und wofür steht theLivingCore?

TFundneider: Was uns in den Projekten reizt, ist, Innovation vom Kern her zu denken. Wie können Prozesse organisiert sein und wie kann man eine Kultur vorantreiben, dass Innovation kein Zufallsprodukt mehr ist, sondern ein permanenter Treiber.

MPeschl: Unsere Arbeit kreist um die Frage: „Wie kommt das Neue in die Welt?“ Dazu schauen wir uns an, wie die unterschiedlichen Wissensprozesse aussehen und welche Raumtypen sie verlangen. Entscheidend dabei ist, dass wir hier im Plural sprechen. Wir gehen nicht von einem statischen Wissensprozess aus, sondern von dynamisch sich inspirierenden Alternativen – auch, was die Lösungen betrifft.

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ReadyBlog: Sie arbeiten sozusagen an den Rahmenbedingungen für Innovation, die dann architektonisch, technologisch und kulturell ausformuliert werden. Trotzdem hat die Architektur dabei einen besonderen Stellenwert. Warum?

MPeschl: Exakt. Wir arbeiten an den organisationalen Rahmenbedingungen, um Innovation nachhaltig im Unternehmenskontext zu verankern. Und da sind diese „Enabling Spaces“ für uns ein Denkmodell, mit dem wir sehr gute Erfahrungen gemacht haben …

TFundneider: auch, weil Architektur durch ihre Konkretheit viel Aufmerksamkeit erzeugt. Sobald man einen Change Prozess als architektonischen Prozess oder Designprozess organisiert, können abstrakte Relationen dingfest gemacht werden. Mit anderen Worten: In dem Moment, wo etwas gebaut wird und man es anfassen kann, kann man sich vorstellen, was gut läuft und was nicht. Einer reinen Prozessdiskussion fehlt diese Möglichkeit. Sie liefert bedrucktes Papier, das erfahrungsgemäß irgendwann in irgendeiner Schublade verschwindet.

ReadyBlog: Sie nutzen also die Architektur dazu, um über die Kultur zu reden. Läuft man damit nicht Gefahr, in eine reine Wohlfühldiskussion abzudriften bzw. an welcher Stelle kommen die Regeln ins Spiel, die diese Wissens- und Innovationsprozesse brauchen, damit sie funktionieren?

MPeschl: Vielleicht gleich vorneweg: Wir machen keine Büroverschönerungen! Oft kommen Unternehmen zu uns, die ihr Office verändern wollen und wir enden in einem Change-Projekt. Ganz einfach weil wir ganzheitlich an die Sache herangehen und uns genau anschauen, was Innovation für ein Unternehmen bedeutet, ob es darin eine Kultur des Neuen gibt und wie Innovationsprozesse, wenn vorhanden, strukturiert sind.

Wir machen keine Büroverschönerungen! Wir begreifen Architektur als Mittel, Reflexionsprozesse über die eigene Kreativität anzustoßen.

Wir haben also immer beides im Auge: die architektonische Spielwiese und den organisationalen Rahmen – in Form von Regeln, Strukturen und einem selbstbestimmten Nachdenken darüber, welche Arbeit ich machen will, wie ich sie mir einteile und welchen Raum ich dafür auswähle. Das verlangt vom Einzelnen natürlich viel Aufmerksamkeit, Feinfühligkeit, Klarheit, Bewusstsein und Reflexion darüber, worin die eigene Leistung besteht. Hier geht es in erster Linie nicht ums Wohlfühlen, sondern darum, die Architektur als ein Mittel zu begreifen, die Reflexionsprozesse darüber anzustoßen.

ReadyBlog: Um das Spiel spielen zu können, müssen die Regeln klar sein. Es muss aber auch klar sein, dass wir eine ganz neue Arbeitsethik brauchen, die kein schlechtes Gewissen verursacht, wenn die Arbeit Spaß macht.

APeschl: Wir sprechen in diesem Zusammenhang von „enabling constraints“. Es geht nicht mehr wie im Industriezeitalter um ein fixes Raster, in das man die Leute presst, sondern um die Schaffung von Freiraum – nicht den völligen, richtungslosen, sondern um einen strukturierten Freiraum, in dem sich die Werte des Unternehmens widerspiegeln.

image11 AKulick: Der Ford des Innovationsmanagements war ja bezeichnender Weise der Erfinder der Glühbirne, die im Comic den Geistesblitz illustriert. Edison erfand in seiner Bastelstube das Labor als strukturierten Prozess, damit er die vielen Ideen, die er hatte, überhaupt abarbeiten konnte.

ReadyBlog: Stichwort Industriezeitalter: Was unterscheidet diese Innovations- und Wissensprozesse, die sie thematisieren, von anderen, klassischen Prozessen im Unternehmen?

AKulick (lacht): … dass letztere ernst genommen werden. Halten Sie sich vor Augen, was wir den kreativen Wissensarbeitern anbieten, außer einem Schreibtisch und einem Stuhl …

ReadyBlog: … und ein paar Anwendungen, die seine Kreativität fördern.

AKulick: … und ein paar Anwendungen, Sie haben Recht. Aber vergleichen Sie das, was Unternehmen tun, um Wissensprozesse zu optimieren, damit, wie klassische Produktionsbereiche – zum Beispiel in der Automobilindustrie – organisiert sind. Da gibt es ganze Kohorten von Spezialisten, die sich darüber Gedanken machen, wie Produktionsanlagen aufgebaut werden, und andere, die sich nur den Kopf darüber zerbrechen, wie man Verbesserungen im Bereich von hundertstel Kommastellen erzielt.

ReadyBlog: Das hat vielleicht auch damit zu tun, dass man diese Maßnahmen besser quantifizieren kann und es im Fall der Wissensprozesse doch mehr um Qualitäten, weiche Faktoren geht.

AKulick: Jein. Es geht darum, der Innovation ihre Zufälligkeit zu nehmen und aus dem Innovationsprozess einen strukturierten Prozess zu machen. Da spielen Qualitäten natürlich eine wichtige Rolle, aber am Ende des Tages müssen diese Qualitäten auch quantifizierbar sein. Und es kommt noch etwas hinzu: Während man im Produktionsbereich nur lineare Verbesserungen erzielen kann, kann man im Innovationsbereich exponentielle Sprünge machen.

Es geht darum, aus dem Innovationsprozess einen strukturierten Prozess zu machen.

MPeschl: Da gibt es auch noch eine andere Frage, die heute immer wichtiger wird: Welche Talente ist mein Unternehmen imstande anzuziehen bzw. für welche Menschen ist mein Unternehmen überhaupt interessant? Wenn Arbeitsräume, Arbeitszeiten und Arbeitskulturen nicht inspirierend sind, werden die hellen Köpfe solche kreativitätsfeindlichen Umgebungen meiden.

AKulick: Ich kann Ihnen viele Beispiele nennen, die zeigen, dass die guten Leute heute nicht mehr von ihrem Arbeitgeber abhängig sind. Sie suchen sich den Arbeitgeber, der ihre Themen am besten unterstützt.

Readyblog: Dazu kommt, dass die Workforce heute mit den Social Media Technologien Instrumente an der Hand hat, die diese Vernetzung und die Freiheit, die dadurch entsteht, weiter vorantreiben. Ich denke, es ist kein Zufall, dass ein soziales Rauschen, wie Josh Bernoff es nennt, die neue Welt der Arbeit von Anfang an begleitet.

AKulick: Was hier stattfindet, ist ein Prozess der Entgrenzung, ein Paradigmenwechsel, bei dem hierarchische Strukturen von flachen abgelöst werden …

Readyblog: … und die Peers sich gegenüber dem Zentrum emanzipieren. Damit stehen sich auch Wettbewerb und Kooperation nicht mehr diametral gegenüber.


Und hier gehts zu Teil 2 des Gesprächs

Die Produktivitätslüge November 10, 2011

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Innovation, New World of Work, Wertschöpfung.
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Die Wahrheit ist manchmal wie eine Droge (besonders wenn sie als RSA Animate VIDEO daherkommt). Wir müssen sie immer und immer wieder einnehmen, um auf dem richtigen Weg und motiviert zu bleiben. image Thomas Kunz (im Bild im Facebook-Mode), ein Jedi-Ritter der IT-Branche, verordnete sie sich gestern gleich zweimal. Seinem Beispiel folgend kaute ich sie heute eine Stunde lang als Parallellektüre zu einem Gespräch, das ich gestern mit theLivingCore über die Rahmenbedingungen für Innovation führte. Hier wie dort zeigt es sich, dass die klassischen Anreiz- und Kontrollsysteme für neue Arbeitswelten eher kontraproduktiv sind.

Den VIDEO-Vortrag von Dan Pink gibt es hier und jetzt als Teaser. Das Gespräch mit Markus Peschl, Thomas Fundneider und Andreas Kulick, den Gründern von theLivingCore wird in den nächsten Tagen auf diesem Blog nachgereicht. Eventuell in kleinen Scheiben. Weil das Ganze vielleicht zu groß, zu komplex, zu mächtig, oder einfach zu wertvoll ist – um den Hamstern in der Tretmühle der Informationsverarbeitung als Single-Link-Snack geopfert zu werden.

Cloud-Sourcing oder Outsourcing? November 7, 2011

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Dynamic_Systems, Interviews, User-Experience, Wertschöpfung.
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Outsourcing ist in Österreich – nicht zuletzt durch den Hype rund um die Cloud – wieder ein Thema. Dabei wundert es wenig, dass – analog zur Cloud-Entwicklung in Richtung Hybrid-Lösungen – Outsourcing-Projekte in der Praxis meist nicht als Ganzes, sondern in Teilbereichen gedacht und vergeben werden. Das verlangt vom Outsourcing-Anbieter nicht nur große Flexibilität, sondern auch hohe Transparenz in Bezug auf das Client-Management, wie Klaus Aigner, IT-Leitung Expert Group Client A1, ausführt: „Unsere Reputation als Outsourcing-image Anbieter lebt von den Informationen, die wir haben, und von der Geschwindigkeit, mit der wir sie abrufen und in konkrete Services übersetzen können.

Im konkreten Fall hat sich das Team um Klaus Aigner etwas Besonderes einfallen lassen, das die Out-of-the-Box-Funktionalitäten des System Center Configuration Manager (SCCM) nahtlos erweitert: Während der SCCM die Basis liefert, um den Ist-Stand beim Kunden zu managen – also die Fakten über die Hardware, die Software und den Benutzer eines jeden Clients –, sorgt eine eigens entwickelte Webanwendung – die ADMINPAGE – dafür, dass auch andere Datenquellen angesteuert und Basisdaten mit Inventardaten oder Lizenzdaten gekoppelt werden können. Mit dem Effekt, dass Klaus Aigner im Falle eines Client-Problems beim Kunden “auf einen Blick sagen kann, welches Image und welche Software darauf ist, wann der Computer ausgeliefert wurde, wann er ausgetauscht werden soll oder wo das Gerät steht. Wir wissen auch zu jeder Zeit, wie viele Lizenzen gelöst und wie viele tatsächlich im Einsatz sind.”

Das Grundprozedere ist dabei immer das gleiche: Am SCCM wird das Basissetting der Desktops (bestehend aus Software und Betriebssystem) als Image zentral definiert und bei Bedarf auf den Kundensites repliziert. Zusätzlich gibt es einen Webshop, in dem jeder Mitarbeiter eines Hosting-Kunden die Software findet, die er gemäß seiner Rollenbeschreibung beziehen darf. Wichtig für die Service-Qualität ist laut Klaus Aigner, „dass dieser Webshop, der für Kunden in der Praxis zahlreiche Software-Pakete umfasst, für jede Person, die ihn aufsucht, anders bestückt ist.“

Je rigoroser dabei auf der Client-Seite virtualisiert wird, umso schneller, einfacher und kosteneffizienter kann die A1 reagieren. Das geht im Idealfall so weit, dass am Client keine Benutzerdaten mehr liegen: „Der User glaubt zwar, dass er seine Daten lokal am Client speichert. In Wahrheit werden sie jedoch in ein zentrales Storage gelegt und dort für alle Benutzer gesichert bzw. bereitgestellt. Entscheidend ist, dass für den User keinen Unterschied macht, was für den Outsourcing-Anbieter eine Welt bedeutet. Denn er kann alle Benutzerdaten und -settings per Knopfdruck und zentral einspielen und flächendeckend verteilen.“

Entscheidend ist die Frage, wie man Service-Komplexitäten möglichst reibungslos, kostengünstig und anwenderfreundlich für den Kunden managen kann. So kann ein neuer Client heuet in 18 Minuten neu aufgesetzt werden. Da muss man sich mit dem Kaffee schon beeilen. Die Frage, ob man das Cloud nennt oder Outsourcing, kostet Herrn Aigner nur ein Schmunzeln.

Die komplette Referenz finden Sie übrigens hier!

IT-Verbote schrecken Nachwuchs ab November 1, 2011

Posted by Wolfgang Tonninger in Business, Innovation, New World of Work, Studien, Trends, User-Experience, Wertschöpfung.
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Der Weg vom Web 2.0 zum Enterprise 2.0 scheint unaufhaltsam. Technologien, die einmal da sind, wird man nicht einfach wieder los, indem man sie negiert. Auch, weil dahinter ein Generationenwechsel im Unternehmenskontext vollzogen wird, der die Sache zusätzlich aufheizt.

Fakt ist, dass der demografische Wandel nicht aufzuhalten ist und bereits heute ein großer Wettlauf um die besten Arbeitskräfte eingesetzt hat. Fakt ist aber auch – wie wir schon an früherer Stelle schrieben -, dass sich heute die jungen Arbeitskräfte von den IT-Verantwortlichen nicht mehr sagen lassen wollen, mit welchen Geräten sie arbeiten dürfen oder dass ein Device oder eine Anwendung (und damit eine Arbeitsweise!) “in diesem Unternehmen nicht unterstützt wird” – Stichwort: BYOT (bring your own technology).

Laut CIO News wird dieser Trend nun vom Cisco Connected World Report mit neuen Zahlen belegt: Ihm zufolge “erwarten sieben von zehn Studenten, dass ihre Arbeitsgeräte wie Büro-PCs und Smartphones auch privaten Zugang zu sozialen Netzwerken erlauben.” Konkret “würden 29 Prozent der Studenten nicht für ein Unternehmen arbeiten, das die Nutzung sozialer Medien während der Arbeitszeit mit Arbeitsgeräten verbietet. Ebenfalls etwa ein Drittel ist bei der späteren Jobsuche Flexibilität, Zugang zu sozialen Medien oder die Nutzung privater Geräte am Arbeitsplatz wichtiger als das Gehalt. Rund 64 Prozent der Studenten wollen gar ihren späteren Arbeitgeber im Bewerbungsgespräch zu den Richtlinien für soziale Medien und der Nutzung privater Geräte am Arbeitsplatz befragen.” 

Um dieser Entwicklung gerecht zu werden, reicht es für Unternehmen nicht aus, einen Feigenblatt-Account bei Facebook oder Twitter zu eröffnen. Enterprise 2.0 bedeutet, dass man den kulturellen Paradigmenwechsel ernst nimmt, der mit der neuen Welt des Arbeitens einhergeht. Und Paradigmenwechsel heißt, dass man dabei nicht mit peripheren Anpassungen und Schönheitskorrekturen auskommt. Es ist ein Schritt vom Industriezeitalter hinein in die moderne Wissensökonomie, der verlangt, dass man sich vom Mythos der absoluten Kontrolle und der durchgehenden Formalisierbarkeit von Prozessen verabschiedet. Weil die Kreativität der Wissensarbeit auf Freiräumen, Vertrauen und Selbstverantwortung beruht. So einfach, so kompliziert.

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