Wie man Innovation im Unternehmen messen kann September 16, 2009

Sie meinen, der heilige Gral des 21. Jahrhunderts entzieht sich jeder Quantifizierung und diverse erfolglose Versuche beweisen es? Warten Sie ab.

Denn die ersten Analysen von Jens-Olaf Berwig, Nathan Marston, Lauri Pukkinen, and Lothar Stein vom Beratungsunternehmen McKinsey zeigen einen auffälligen und, wie ich meine, doch überraschenden Zusammenhang zwischen der Innovationsleistung von Unternehmen und dem erwirtschafteten Gesamtgewinn seiner Shareholder.

Unmöglich! – meinen Sie? Denn wer die Innovationsleistung messen wollte, müsste ja auch in der Lage sein, die konkreten Auswirkungen von Innovationsaktivitäten zu messen; gegebenenfalls die Innovationsleistung eines Unternehmens mit anderen, gleichwertigen zu vergleichen. Unter Einbeziehung von Langzeiteffekten – aber das versteht sich ja von selbst. Oder? Denn was sollte eine solche Analyse bringen, wenn man am Schluss kein Instrumentarium hätte, die richtigen Strategien auszuwählen?

Aber was, wenn alle bisherigen Versuche einfach zu kurz gegriffen bzw. den Innovationsbegriff selbst zu kurz gefasst hätten?

Diesen Versuchen stellen die Analysten von McKinsey nun einen neuen Ansatz entgegen, der begriffliche Unschärfen, wie sie in qualitativen Interviews auftreten, strikt vermeidet, und zweitens versucht, den Zusammenhängen zwischen Innovationsleistung und Unternehmensleistung durch neuen Methoden auf die Schliche zu kommen:

"We start with McKinsey’s proprietary granularity of growth database, which contains revenue streams from more than 750 companies across 16 sectors, though the analysis could be applied to any company for which sufficient granular data is available. In many cases, we go beyond the company level by looking at data across business segments, geographies, or some other narrower gauge. We then dissect data, looking for revenue growth attributable to innovation.

To do that, we first look for revenues generated by new reporting segments within a company—either from new initiatives or from acquisitions that go beyond mere geographic expansion. This is what we call market creation (if the segment is new to the world) or market entry (if it is only new to the company). We also take into account revenues from acquisitions that lead to new products and activities, even if they are not broken out as a new reporting segment.

We then compare the revenue growth of the company to the overall market and attribute any out-performance to the company’s ability to innovate. We assume that if the company consistently outgrows the market over a significant period of time (say, five to seven years), it must be introducing new products, processes, or business models that allow it to perform better than its peers. By making these calculations over time, we eliminate the influence of short-term effects such as marketing campaigns or price cuts."

Entscheidend: Am Ende dieser Analyse steht der sogenannte Innovation Performance Score (IPS) in Form einer Prozentzahl, die für einen bestimmten Zeitraum den Innovationsanteil am jährlichen Wachstum beziffert. "For instance, in the television industry, top innovators LG, Samsung, and Sharp generated scores well above other well-known innovators. LG generated a score of 13.7 percent from 1999 to 2007, because of early and significant investments in liquid crystal display (LCD) panels, an aggressive culture, and flexibility in adapting to evolving trends."

Bislang wurden 80 Unternehmen mit dieser neuen Methode zur Innovationsmessung unter die Lupe genommen und die Ergebnisse sind zumindest nachdenkenswert: Sie zeigen, dass Innovation nicht nur ein Wachstumsmotor sein kann, sondern auch eine Antwort auf eine Krisensituation. Dass Innovationen bei den Geschäftsmodellen nachhaltiger wirken als Produkt- oder Prozessinnovationen. Und dass es wichtig ist, das richtige Innovationsverhältnis zu finden. Mit anderen Worten, dass es auch ein Zuviel an Innovation geben kann. Überrascht? Details dazu finden Sie hier.

Und hier >> gehts zum Microsoft Innovation Award 2010.